Požadavky inzerentů na produktové manažery a brand manažery v kontextu znalostního managementu

Požadavky inzerentů na produktové manažery a brand manažery v kontextu znalostního managementu

Pracovní role klíčových nositelů strategických, taktických i operativních úkolů v produktovém managementu, a zejména požadavky, které jsou na brand manažery a produktové manažery kladeny, je předmětem dlouhodobého badatelského zájmu autorky. Účelem článku je prezentovat výsledky studie, ve které byla přezkoumána strana nabídky pracovních míst pro manažery produktů a produktových značek v podnětném prostředí USA. Primárním výzkumným cílem bylo prokázat, že jsou produktoví manažeři podnikatelskou praxí vnímáni jako znalostní pracovníci. Data byla shromážděna z pracovního portálu Monster.com a analyzována metodou obsahové analýzy. Následně byla využita ke komparaci požadavků na vlastnosti a měkké dovednosti vyžadované americkými inzerenty u uchazečů na pozici „Product Manager“ a na pozici „Brand Manager“. Analýza textů náborových inzerátů potvrdila, že americkými inzerenty jsou vyhledáváni do produktového managementu pracovníci disponující kvalitami a dovednostmi očekávanými u znalostních pracovníků. Zjištění vyzdvihují důležitost schopnosti dobře komunikovat, která dominuje co do frekvence výskytu v požadavcích kladených na brand manažery i produktové manažery, avšak v pořadí dalších vlastností a dovedností jsou mezi požadavky na obě pozice významné rozdíly, které byly potvrzeny použitím chí kvadrát testu. Předložená studie je inspirující, protože informuje o stavu problematiky v zemi, která je v současnosti na špici technologického vývoje a je domácím trhem značek, které prokazatelně uspěly na globálním trhu.

1 Účel, výzkumný cíl a metodologie

Práce produktového manažera i manažera produktové značky je charakteristická vyšším stupněm komplexity, a proto je předmětem dlouhodobého badatelského zájmu autorky ozřejmit, s jakými požadavky jsou nositelé klíčových rolí v produktovém managementu konfrontováni. Pro zvládnutí pracovních rolí (pozn. [1]) v produktovém managementu, které jsou přímo zapojeny do procesů vedoucích k budování a udržování konkurenční výhody, ať už jde o zdraví značky anebo o atraktivní produktovou nabídku, nepochybně musí být držitelé těchto rolí vybaveni nejen znalostmi, ale také řadou osobních kvalit a dovedností. Účelem článku je přezkoumat stranu nabídky pracovních míst v inspirujícím prostředí USA, konkrétně identifikovat požadavky kladené na manažery produktů a produktových značek a získané poznatky propojit s poznatkovou základnou, která se týká lidského faktoru v produktovém managementu. Bádání je postaveno na předpokladu, že se jedná o pracovníky s výraznými charakteristikami znalostních pracovníků, kteří se rozhodujícím způsobem podílejí na budování a udržení konkurenceschopnosti v podnikatelských organizacích, v měnící se marketingové realitě současného globalizačními tendencemi hnaného podnikatelského prostředí v USA. Předkládaný příspěvek se z důvodu prostorového omezení formátem časopisu omezuje na analýzu osobnostních rysů a měkkých dovedností (pozn. [2]) požadovaných u kandidátů na pozici „Product Manager“ a na pozici „Brand Manager“.
Výzkumný cíl byl koncipován tak, aby na základě sběru a analýzy dat byl přezkoumán předpoklad, že podniková praxe v USA na produktové manažery nahlíží jako na znalostní pracovníky. Pro tento záměr je stanoven primární výzkumný cíl ve znění: „Soubor požadavků kladených v USA na uchazeče o práci produktového manažera potvrdí, že se u nich očekávají vlastnosti a dovednosti, které jsou charakteristikami znalostních pracovníků.“ Sekundární výzkumný cíl je vytýčen za účelem hlubšího proniknutí do problematiky a je formulován takto: „Co se týče požadavků na vlastnosti, schopnosti a osobní kvality, které sytí měkké dovednosti potřebné pro řízení produktů a značek na trhu, se produktoví manažeři a manažeři produktových značek podle analýzy pracovních nabídek v USA neliší.“
Při řešení problematiky byly uplatněny jednak metody empirického charakteru (primární výzkum), jednak se jednalo o logické metody, především analýzu a syntézu. K naplnění vědecko-výzkumného cíle byla použita také metoda komparace. Protože poznání teoretických východisek si vyžádalo bádání v několika odborných disciplínách, byl aplikován interdisciplinární přístup.
Při realizaci vlastního empirického výzkumu byla použita metoda obsahové analýzy v pojetí podle Bernarda Berelsona (1952 in Miovský 2006, s. 118), který ji definoval jako výzkumnou metodu umožňující objektivní, systematický a kvantitativní popis zjevného obsahu textu. V měsíci říjnu 2015 bylo shromážděno z veřejně dostupné inzerce na kariérním portálu Monster.com 163 inzerátů na pozici označenou „Product Manager“ a 60 inzerátů na pozici „Brand Manager“. Pokud byla pozice označena jinak, byly akceptovány pouze případy, kdy byl název pozice rozšířen termíny „Associate“ nebo „Global“. Hlavním kritériem výběru zdroje informací byla jeho dostupnost a schopnost prezentovat požadavky na uchazeče a informace o pracovním místě v co možná nejširším rozsahu. V předem definovaném časovém úseku čtyř týdnů byly shromážděny informace o požadavcích a psychických nárocích zveřejněných ve třech vybraných státech USA, a to Illinois, New York a California. Pro volbu Illinois, New York and California hovořil předpoklad, že pro talentované znalostní pracovníky se mohou jevit tyto státy dostatečně atraktivní. Především však podle Census Bureau (2017) má své sídlo v těchto třech vybraných státech 24,7% z amerických firem, přičemž u firem, které zaměstnávají 500 a více zaměstnanců, jde o 78,9% podíl. Po odstranění duplicit soubor inzerátů obsahoval 148 jedinečných náborových inzerátů na pozici „Product Manager“ a 58 inzerátů na pozici „Brand Manager“.
Datové segmenty byly přenášeny do elektronického formuláře. Práce s přenesenými texty byla podrobena tak zvané manifestní obsahové analýze podle Plichtové (1996), kdy je zkoumán pouze explicitní obsah textu. Při třídění psychologických požadavků a nároků na osobnostní dispozice uchazečů na pozice v produktovém managementu byla použita Hroníkem (2007) doporučená klasifikace psychologických charakteristik inspirovaná klasickým profesiogramem. Komparovány byly ty kategorie požadavků, jejichž kumulovaná četnost alespoň v jedné ze skupin analyzovaných inzerátů převýšila 5% hranici. Ke statistické verifikaci výsledků byl použit jako testové kritérium chí-kvadrát postupem podle Řezankové (2007). Operacionalizace dat byla prováděna shodně s postupem aplikovaným v disertační práci (Wroblowská 2011), odborných článcích a monografii autorky (Wroblowská 2016a; 2016b; 2016c), což umožňuje provést komparaci s daty pořízenými v České republice, jejíž růst HDP byl srovnatelný v době sběru dat s růstem HDP v USA. Ač se obě země v řadě dalších makroekonomických a strukturálních ukazatelů liší, pro srovnání hovoří skutečnost, že Spojené státy americké, díky roli, kterou sehrávají v globální ekonomice a skutečnosti, že značky amerických firem trvale dominují žebříčku Top 100 výzkumné agentury Interbrand, jsou inspirujícím příkladem.

2 Teoretický background

Řešená problematika využívá poznatků z více oborů: marketingu, managementu a řízení lidských zdrojů.

2.1 Marketing management

Z pohledu managementu firem lze marketing chápat jako proces řízení, v němž jsou využívány zdroje celé společnosti k uspokojení potřeb vybraných skupin zákazníků tak, aby bylo dosaženo cílů obou stran (McDonald a Wilson 2012, s. 493). Podstata marketingu je řadou autorů definována a charakterizována, viz například Kotler a Keller (2007), přičemž principy marketingu platí pro všechny oblasti podnikání stejně a jejich použití se liší pouze v intenzitě jejich aplikace (McDonald a Wilson 2012, s. 29). Nicméně v poslední dekádě je na různých úrovních vedena diskuse o tom, že marketing ztrácí svůj vliv na rozhodování představitelů firem (Kumar 2008), ač vývoj dospěl k formulaci nového paradigmatu (Achrol a Kotler 2012). Zřetelnými znaky tohoto paradigmatu je zesílená orientace na informace, orientace na vztahy a orientace na procesní přístup k uspokojování potřeb zákazníka, který vedle samotné podnikové organizace zahrnuje i celou dodavatelsko-odběratelskou síť, podrobněji Tomek a Vávrová (2011).

2.2 Znalostní management a intelektuální kapitál

V disciplíně řízení lidských zdrojů se k zvolenému tématu vztahují především koncepty lidský kapitál a znalostní management. Zvolené téma má vztah k sociálnímu pojetí koncepce řízení znalostí. Podle Armstronga (2006, s. 174), který je jeden ze zastánců sociálního pojetí řízení znalostí, se znalostní management zabývá nejen pohybem znalostí v organizaci, ale také stavem, který představuje odbornost lidí a zakódované znalosti v počítačových systémech. Pojem znalostní pracovník ve smyslu ten, kdo disponuje znalostmi, poprvé použil Drucker (1969 in Wroblowská 2016a, s. 21).
Intelektuální kapitál je pojímán jako množina nehmotných aktiv. Shodně se Subramaniamem a Youndtem (2005) ho lze definovat jako sumu všech znalostí, kterými organizace disponuje a může je využít pro dosažení a udržení konkurenční výhody. Jeho složkou je lidský kapitál, který má být podle Armstronga (2006) podporován personální strategií a personálními politikami, aby dokázal být nezpochybnitelnou konkurenční výhodou.
Znalostní management a lidský kapitál mají úzký vztah, neboť znalosti jsou jedním z atributů lidského kapitálu. Explicitní znalosti jsou znalostmi, které lze snadno zdokumentovat, vyslovit a přenést, na rozdíl od tacitních znalostí, které se váží k osobě, která jimi disponuje (Nonaka a Takeuchi 1995 in Noe et al. 2017). Pracovníky disponujícími znalostmi mohou podle Nonaky a Takeuchiho (1995 in Mládková 2004) být všichni zaměstnanci organizace, kteří dostatečné znalosti mají a jsou schopni je v pravou chvíli použít, avšak Mládková (2004) upřesňuje, že hlavní charakteristikou znalostního pracovníka je, že ve své práci znalosti tvoří, distribuuje a aplikuje je, a dodává, že je obtížné pracovníky, kteří disponují tacitními znalostmi, řídit.
Mládková nabádá, aby byla výběru znalostních pracovníků věnována mimořádná pozornost, v úvahu mají být brány nejen jejich odborné znalosti a zkušenosti, ale také styl jednání a schopnost komunikovat a pracovat v týmu (2004). Truneček (2003) od znalostních pracovníků vyžaduje, odhlédneme-li od jejich odborných znalostí, zejména myšlení v souvislostech, schopnost celoživotně se učit, samostatnost, emocionální inteligenci a osobní flexibilitu.

2.3 Produktový management a brand management

Produktový management je součástí procesu marketing managementu. Tomek a Vávrová (2009) zdůrazňují, že management produktu představuje integrovaný proces rozvoje a tvorby produktu, který odpovídá potřebám trhu, a současně připouštějí, že praktická realizace produktového managementu může přinášet různá postavení managementu produktu a tím i produktových manažerů, kteří tuto funkci vykonávají. Produktový management je také interdisciplinární funkcí uvnitř firmy. S pojmem produktový management se také setkáváme při popisu objektově orientovaného organizačního uspořádání marketingu. Kotler a Keller (2013) vyslovili názor, že organizace podle produktů a značek nemusí nutně nahrazovat funkční organizaci, ale spíše slouží jako další vrstva řízení. Podle Gorchelsové (2011) je produktový management nejčastěji uváděným příkladem maticové struktury. Ta je smíšenou organizační formou, kdy management produktu nepředstavuje náhradu relevantní funkce, která se podílí na tvorbě a zavedení nového produktu, ale činnost přesahující tyto funkce, pokud jde o jejich koordinaci a řízení ke společnému cíli (Tomek a Vávrová 2009, s. 137).
Obecně platí, že organizační struktura je ve vztahu ke zvolené strategii podniku, která má vycházet ze zdrojů, schopností a kompetencí podniku. Wheelen a jeho kolegové (2015) právě vývoj nových výrobků a služeb vyzdvihli jako příklad mezifunkční integrace a koordinace dílčích schopností marketingu, R & D a produkce. Klíčovou kompetencí je proces vývoje nových produktů, překonává-li hranice nižších organizačních celků, například divizí, a současně je excelentně nastaven a realizován (Javidan 1998 in Wheelen et al. 2015). V iniciační fázi tohoto procesu je vlastníkem procesu zpravidla projektový manažer, přičemž další fáze charakteristická úkoly, které vyžadují permanentně řešení integrací vícero funkčních úseků, a to při trvalém soustředění se na potřeby a požadavky zákazníků, se projektovým manažerem stává produktový manažer anebo brand manažer (Wheelen et al. 2015).
V podnicích, jejichž organizace je utvářena jako síťová struktura, je produktový manažer v pozici uzlu (hub). Gorchelsová (1995 in Wroblowská 2016a) zdůraznila, že pro pochopení a správné nastavejí pracovních rolí v produktovém managementu je nezbytné nejen popsat veškeré interakce v systému „hub-and-spoke“, ale také jejich intenzitu a směr. Koordinační charakter pracovní role, která se nachází v pozici uzlu, zdůrazňují (Wheelen et al. 2015), v případě produktového manažera a brand manažera se na tom shodují Gorchelsová (2005) i Kotler a Keller (2007). V organizacích s horizontálním členěním, nahrazujícím či doplňujícím vertikální strukturu odpovídají za analytické, plánovací, rozpočtové a realizační aktivity produktoví manažeři anebo manažeři produktových značek. Principiálně se očekává, že řídí svěřenou část produktového portfolia jak v rovině strategické, tak v rovině takticko-operativní. Lehmann a Winer (2005) označili za hlavní úkol jejich role přimět celou organizaci k tomu, aby byly podporovány marketingové programy zakotvené v plánu produktu. Podle Gorchelsové (2011) je v inovativních společnostech produktový manažer častěji členem nebo lídrem multifunkčního týmu. V těchto firmách jde v případě pracovní role produktového manažera o příklad funkce orientované k počátku podnikového hodnotového řetězce, označované termínem „upstream function“, která je charakteristická přijímáním strategických rozhodnutí (Gorchels 2011).
Kotler a Keller (2013) stejně jako Gorchelsová (2005) brand management řadí pod produktový management s tím, že je obvyklým uspořádáním organizace marketingu ve společnostech, které vyrábějí spotřební zboží. Pracovník přímo pověřený péčí o značku je v převážné většině těchto firem brand manažer. Podstatu procesního pojetí brand managementu definoval Kapferer (1998), autor konceptu brand identity, když vyzdvihl nadřazenost strategie a konzistentní integrované vize. Identita značek, které posilují své postavení na trhu, je charakteristická zřetelným, odlišujícím positioningem, osobností značky a konsistentní komunikací značky (Floor 2006). Vybudování značky s jedinečnou identitou probíhá v procesu tvorby a používání vizuální identity značky tak zvaného brandingu. Druhým klíčovým konceptem je hodnota značky, podrobněji Aaker (2003). Úspěšnost plánování a řízení značky v zásadě závisí na schopnosti brand manažera vybudovat v povědomí cílové skupiny zákazníků znalost značky (Keller 2008).
Při absenci standardů zpracovaných pro tak zvané druhové pracovní role je východiskem k formulaci popisu pracovní role a určením pro ni klíčových požadavků na držitele role analýza práce, respektive analýza pracovní role. Ta nutně musí předcházet personálním procesům, jakými jsou nábor, výběr, rozvoj a hodnocení pracovníka (Armstrong 2006; Hroník 2007; Noe et al. 2010 a další). Východiskem pro odvození požadavků, kladených na manažery produktů a na manažery produktových značek je vymezení jejich role jako role pracovníka, od kterého se principiálně očekává, že řídí svěřenou část produktového portfolia jak v rovině strategické, tak v rovině takticko-operativní, a názor zástupců odborné veřejnosti (Lehmann a Winer 2002; Kotler a Keller 2013), že participace na procesu vývoje nového výrobku je podstatnou složkou práce produktového manažera.

3 Výsledky

V tomto příspěvku jsou prezentována a diskutována data a výsledky, které mají přímou souvislost s účelem článku. Analýza odborných dovedností, kvalifikace a zkušeností kandidátů na pozici „Product Manager“, které byly dostupné na pracovním portálu Monster.com ve vybraných státech USA, bude zveřejněna v příspěvcích, které jsou v současné době v recenzním řízení.
Metodou desk research byly shromážděny informace, které budou využity v diskusi. V tabulkových přehledech jsou rovněž požadavky kladené na brand manažery, které jsou analyzovány a diskutovány také v článku, který je toho času v přípravě k tisku (Wroblowská 2017) a odborné veřejnosti zatím není k dispozici.

Tabulka 1: Výkonnostní požadavky, interpersonální a další psychologické požadavky inzerentů v roce 2015 – srovnání pro pozice „Product Manager“ a „Brand Manager“.
Zdroj: vlastní zpracování

V tabulce 1 je prezentován přehled americkými inzerenty požadovaných vlastností a dovedností, které jsou spojovány v některých odborných statích a zejména v praktické personální práci označením soft skills. Vzhledem k tomu, že jedním z výzkumných cílů je komparace souborů, které obsahují požadavky na obě klíčové role v produktovém managementu, tabulka obsahuje vedle požadavků na produktové manažery také již zveřejněné požadavky na brand manažery (Wroblowská 2016c).
Tabulka ilustruje, jakým způsobem byly datové segmenty předkládány k analýze a následné statistické verifikaci. Vlastnosti, schopnosti a měkké dovednosti jsou zařazeny do tří skupin, přičemž poslední skupina označená „O“ (Ostatní psychologické požadavky) spojuje několik skupin psychologických požadavků, protože řada rysů a dovedností do nich náležejících měla nízké zastoupení v analyzovaných souborech.
Aniž je záměrem předběhnout diskusi výsledků, z přehledu požadavků je patrné, že inzerenti se o kvalitách potenciálních kandidátů na inzerované pozice vyjadřují méně často v jazyku kompetencí, než by s ohledem na trendy v řízení lidských zdrojů bylo očekáváno.
Tabulka 2 přináší výsledky statistické verifikace pro analyzované tři skupiny psychologických požadavků kladených na produktové manažery a manažery produktových značek. K prezentovaným hodnotám je nutno dodat, že nulová hypotéza o nezávislosti analyzované proměnné na znaku, který zastupuje přiřazení proměnné k inzerované pozici, byla testována na hladině statistické významnosti 0,1%, dále 1% a 5%. Aplikací Pearsonova 2 testu byl statisticky významný rozdíl pro & = 0,001, & = 0,01 i & = 0,05 potvrzen a to ve všech testovaných skupinách psychologických požadavků (P, I, Q).

Tabulka 2: Přehled výsledku testování jednotlivých skupin požadavků na vlastnosti a měkké dovednosti produktových manažerů a brand manažerů.
Zdroj: vlastní zpracování

4 Diskuse

Výsledky, které jsou představeny v kapitole 3, mají přímou vazbu na cíle formulované v kapitole 1. Diskutovat výsledky vzhledem k dostupným sekundárním zdrojům nelze bez přiznání skutečnosti, že literární rešerše neposkytla ucelené vymezení kompetencí požadovaných u manažerů produktů, které by rozšířilo dřívější zjištění autorky, viz Wroblowská (2011). Bádání v oboru sekundárních dat bylo úspěšnější, pokud byl v analyzovaném zdroji produktový manažer explicitně postaven na roveň lídra horizontálního týmu, který je zodpovědný za proces vývoje nového výrobku a je klíčovým decision makerem při navrhování portfolia produktových inovací. Ching-Thorng et al. (2015) prezentovali do značné hloubky dosavadní poznatky o roli produktového manažera. Zkoumali formální autoritu, neformální vliv produktového manažera a další okolnosti a faktory, které mohou mít dopad na proces vývoje nového produktu, a došli k závěru, že disponuje-li autoritou decision makera sycenou osobními kvalitami a expertízou v daném oboru, přispívá to k naplnění parametrů inovačního projektu. Crawford a Di Benedetto (2011, s. 45) zdůraznili, že v postupující globalizaci jsou sebejistota, která vychází ze znalostí a zkušeností, empatie, sebeřízení a mistrná interpersonální komunikace nezbytné pro úspěch v roli „product team leader“. Kolektivem pod vedením Ching-Thorng vyzdvižená expertíza, alias mistrovství v oboru, je první ze tří komponent kreativity v modelu vypracovaném Amabile (2008 in Franková 2011, s. 209), kde druhou složkou je motivace a třetí složka je označena jako „dovednost kreativního myšlení“. Třetí složka je souborem řady schopností, ve kterých lze opět vytvořit tři skupiny. Pro generování nových myšlenek musí být jedinec disponován znalostí postupů vedoucích k řešení problémů.
Pro naplnění prvního výzkumného předpokladu stran potvrzení vnímání produktového manažera jako znalostního pracovníka je důležitá druhá skupina, kterou Franková (2011, s. 94) zastřešila termínem „pracovní styl“, pro který je charakteristický pozitivní přístup, pracovní nasazení, vytrvalost a schopnost stanovit hlavní problémové oblasti, přičemž pro zbývající skupinu, která zahrnuje například schopnost zvládat komplexitu, je nezbytná celá řada schopností jednotlivce, analytické a logické myšlení nevyjímaje. Jak dokládá tabulka 1, třetí nejvyšší frekvence výskytu analytického myšlení (45,9%) doplněná schopností řešit problém (19,6%), schopností zvládat multitasking, stanovovat priority a koordinovat činnosti v analyzovaných požadavcích amerických inzerentů na uchazeče o práci produktového manažera signalizují, že tvořivost je u produktového manažera očekávána. Velký důraz inzerentů na schopnost pracovat v týmu (téměř 30%ní výskyt) a úplně nejvyšší četnost výskytu požadavku na schopnost dobře komunikovat (73,6%) u uchazečů o pozici „Product Manager“ koresponduje s expertními názory uvedenými v kapitole 2.2, které postihují vybrané klíčové charakteristiky znalostních pracovníků.
Zveřejněné inzeráty jsou důkazem relevance označení produktového manažera za typického představitele znalostního pracovníka a potvrzují platnost prvního výzkumného předpokladu, že soubor požadavků kladených v USA na uchazeče o pozice v produktovém managementu potvrdí, že se u nich očekávají vlastnosti a dovednosti, které jsou charakteristikami znalostních pracovníků.
Tabulky 1 a 2 obsahují data, která jsou podkladem k diskusi o platnosti druhé hypotézy ve znění: „Co se týče požadavků na vlastnosti, schopnosti a osobní kvality, které sytí měkké dovednosti potřebné pro řízení produktů a značek na trhu, se produktoví manažeři a manažeři produktových značek podle analýzy pracovních nabídek v USA neliší“.
Tabulka 2 přibližuje výsledek uplatnění testu nezávislosti. Rozdíly zastoupení požadavků v jednotlivých skupinách jsou statisticky významné, přičemž odlišnosti jsou identifikovány i pro & = 0,001. Takový výsledek nebyl očekáván. V odborné literatuře byla zachycena kritická vyjádření na adresu připravenosti brand manažerů čelit nárokům stupňující se rivality konkurentů a emancipace zákazníků, viz například Kumar (2008), nicméně nebyl dostupný názor, který by upozaďoval některé osobnostní dispozice a měkké dovednosti očekávané u produktových manažerů, respektive upřednostňoval vybrané osobnostní kvality a dovednosti brand manažerů.
Téměř shodný a současně nejvyšší výskyt byl zaznamenán ve skupině interpersonálních vlastností a dovedností u požadavku „schopen dobře komunikovat“ a to 73,6% u inzerátů na pozici „Product Manager“ a na pozici „Brand Manager“ 69,0%, avšak v dalších požadavcích byly zaznamenány posuny. Největší rozdíl v hodnotě četnosti vykázala schopnost vyjednávat, která byla u produktových manažerů požadována téměř 10x častěji než u brand manažerů. V požadavcích na brand manažery se přitom téměř 3x více objevily prezentační dovednosti, které byly s četností výskytu 65,5% druhým nejčastěji se vyskytujícím požadavkem.
Pro skupinu v tabulce 2 označenou „O“, která agreguje rysy prokazující temperament, vlastnosti a schopnosti s vazbou na motivaci a další psychologické požadavky a nároky práce, a současně nezahrnuje skupinu výkonnostních požadavků analyzovaných odděleně, je optická diference slabší. To, co zřetelně vybočuje, je četnost výskytu vlastnosti „zodpovědnost“. Právě zodpovědnost, třetí v USA nejčastěji požadovaná vlastnost u brand manažerů, rozhodla o výsledku testu nezávislosti. K vysvětlení nemá autorka objektivní informace, nicméně z vlastní zkušenosti za léta praxe v marketingových útvarech si dovoluje vyjádřit názor, že inzerenty pravděpodobně vede zkušenost. Evidentně hledají zralejší jedince pro zvládnutí procesu brand managementu, který je s ohledem na roli značek v získávání pozornosti a loajality zákazníků nezastupitelný.
Závěr zhodnocení dosažených výsledků je věnován výkonnostním psychologickým požadavkům – skupině, která byla odvozena od klasifikace požadavků v profesiogramu (Hroník 2007) a doplněna o kognitivní schopnosti, které indikují dispozice k výkonnosti. Je to schopnost zvládat multitasking, který je pro účel této diskuse chápán jako současné provádění více kognitivních činností. Tento požadavek byl zveřejněn v USA v požadavcích kladených na produktové manažery ve více jak 23% případů, zatímco pro pozici „Brand Manager“ nebyl multitasking požadován vůbec. Častěji jsou v USA systematičnost (3,8x) a koncepční myšlení (téměř 6x) žádány v inzerátech na brand manažery. Méně častý je u brand manažerských pozic než u pozic produktových manažerů výskyt požadavku na schopnost stanovit si priority anebo koordinovat a organizovat. Toto zjištění lze interpretovat skutečností, že v praxi je spíše výjimečně brand manažer vedoucím multifunkčního týmu, zatímco pro produktové manažery je to častá úloha determinující pracovní roli a vymezující požadavky na jeho držitele, byť odborná marketingová veřejnost reprezentovaná Kotlerem a Kellerem (2013) na převládající odlišnosti v job designu neupozorňuje.
Obě analyzované pozice z hlediska vazeb na jiná funkční místa či jiné subjekty uvnitř či vně hodnotové sítě odpovídají charakteristice tak zvaného hubu. S odkazem na výsledky šetření na vzorku 148 podnikových organizací, podrobněji viz Wroblowská (2011), lze říci, že v České republice rozdíly v pracovních rolích jsou a jiná skladba pracovních úkolů se promítá i do četnosti a intenzity vazeb v systému „hub-and-spoke“. Jestliže vazby produktových manažerů k oddělení vývoje a k oddělení prodeje, tedy vazby interní, vyžadují jinou skladbu a úroveň měkkých dovedností než vazby brand manažerů k poskytovatelům marketingových služeb, které jsou často vazbami externími, pak je rozdílná také skladba vlastností, kterými se sytí interpersonální kompetence. Na konkrétních datech z prostředí USA to přesvědčivě doložit nejde bez důkladné analýzy obsahu práce a znalosti klíčových indikátorů výkonnosti každé z inzerovaných pozic.
Na závěr ještě krátce budou porovnány výsledky analýzy inzerce v USA s již publikovanými výsledky z českého prostředí. Odhlédneme-li od vzdělání, odborných znalostí a specifických profesních dovedností a zkušeností českých brand manažerů, kterým je věnována studie, zveřejněná Wroblowskou (2016b), je zřejmá podobnost výsledků analýzy dat z USA a z České republiky. Ve skupině interpersonálních vlastností a dovedností byly většinou českých inzerentů rovněž požadovány prezentační dovednosti a schopnost dobře komunikovat, podrobněji viz Wroblowská (2016c). Rozdíly mezi požadavky na brand manažery a produktové manažery, které byly zaznamenány v ČR, byly rovněž statisticky významné. A ještě dodejme, že oproti inzerentům v USA byla v České republice početnější skupina inzerentů, kteří vyžadovali u uchazečů o pozici produktového manažera další dílčí dovednosti, jako jsou schopnost vyjednávat, přesvědčit či prezentovat. V České republice byli vyhledáváni pro obsazení pozice „Brand Manager“ častěji lidé flexibilní a lidé schopni pracovat samostatně než zodpovědní a stejně je tomu v ČR i u pozice „Product Manager“, kde je schopnost samostatně pracovat druhým nejčastěji inzerovaným nárokem, viz Wroblowská (2016c).

5 Závěr

Předkládaný příspěvek pojednává o specifických otázkách, které byly zkoumány v rámci dlouhodobého výzkumného projektu autorky, jehož cílem je shromažďovat a analyzovat informace o požadavcích, se kterými jsou konfrontováni uchazeči o pozice v produktovém managementu. Záměrem prezentované dílčí studie bylo přispět k potvrzení předpokladu, že nositelé klíčových rolí v procesu řízení produktu – produktový manažer – a budování a posilování pozice značek na trhu – brand manažer – jsou vhodnými příklady znalostních pracovníků ve 21. století. Pro naplnění tohoto účelu byla použita metoda obsahové analýzy podle Berelsona k analýze náborových inzerátů ve vybraných státech USA. Metoda komparace byla aplikována na soubory dat z inzerce pozic pro brand manažery a produktové manažery. S ohledem na formát příspěvku byl předmět bádání zúžen na oblast osobnostních dispozic a jimi sycených soft skills. Analýza textů náborových inzerátů na pozici „Product Manager“ potvrdila, že americkými inzerenty jsou vyhledáváni pracovníci disponující kvalitami a dovednostmi očekávanými u znalostních pracovníků. Zjištění vyzdvihují důležitost schopnosti dobře komunikovat, která dominuje co do frekvence výskytu v požadavcích kladených na brand manažery i produktové manažery, avšak v pořadí dalších vlastností a dovedností jsou mezi požadavky na obě pozice významné rozdíly, které byly potvrzeny použitím Pearsonova chí kvadrát testu.
Hloubka analýzy je omezena skutečností, že nebylo přistoupeno k segmentaci souboru inzerátů podle odvětví. K omezení vedla skutečnost, že nebylo cílem ani na dalších zkoumaných trzích, kde sběr dat probíhá či probíhal, provádět třídění zkoumaných textů podle zmíněného klasifikačního znaku. Segmentovat podle relevantního znaku je nicméně podnětem, který bude v dalších etapách projektu zohledněn.
Výstupy v podobě prezentace výsledků terénního šetření ve vybraných státech USA, jejich komparace a diskuse poskytují inspiraci nositelům odborné přípravy budoucích produktových manažerů a brand manažerů, stejně jako podnikové praxi.

Poznámky/Notes

[1] Termín pracovní role se interpretuje jako úloha, kterou musí jedinec hrát při plnění požadavků své práce.
[2] Psychická vlastnost osobnosti se označuje jako rys osobnosti. Rysy jsou prvky struktury osobnosti. Na konkrétní měkké dovednosti můžeme nahlížet jako na způsobilosti sycené osobnostními predispozicemi, které se projevují jako vlastnosti.

Literatúra/List of References

[1] Aaker, D. A., 2003. Brand Building: budování obchodní značky: vytvoření silné značky a její uvedení na trh. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-885-6.
[2] Achrol, R. S. a Kotler, P., 2012. Frontiers of the marketing paradigm in the third millennium. In: Journal of the Academy of Marketing Science. 2012, 40(1), s. 35-52. ISSN 0092-0703.
[3] Armstrong, M., 2012. Armstrong´s Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page, 2012. ISBN 978-0-7494-6550-6.
[4] Armstrong, M., 2006. A Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page, 2006. ISBN 978-0-7494-4631-3.
[5] Census Bureau, 2017. 2015 SUSB Annual Data Tables by Establishement Industry. U.S. Department of Commerce. 2017. [online]. [cit. 2017-09-30]. Dostupné na: <http://www.census.gov/data/tables/2015/econ/ susb/2015-susb-annual.html>
[6] Ching-Torng, L., Wen-Jui, W. a Li-Min, Ch., 2015. Towards understanding integration of heavyweight-product managers and collaboration software in collaborative product development: An empirical study in Taiwan. In: Technological Forecasting & Social Change. 2015, 99(C), s. 156-167. ISSN 0040-1625.
[7] Crawford, M. C. a Di Benedetto, A. C., 2011. New Products Management. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2011. ISBN 0-07-128923-8.
[8] Floor, K., 2006. Branding a Store: How to Build Successful Retail Brands in a Changing Marketplace. London: Kogan Page, 2006. ISBN 0-7494-4832-6.
[9] Franková, E., 2011. Kreativita a inovace v organizaci. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3317-3.
[10] Gorchels, L., 2005.The Product Managers Handbook. New York: McGraw-Hill, 2005. ISBN 0-07-145938-3.
[11] Gorchels, L., 2011. The Product Manager´s Handbook. New York: McGraw-Hill, 2011. ISBN 0-07-177298-7.
[12] Hroník, F., 2007. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. Brno: Motiv Press, 2007. ISBN 978-80-254-0698-4.
[13] Kapferer, J. N., 1998. Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term. London: Kogan Page, 1998. ISBN 0-7494-2069-3.
[14] Keller, L. K., 2008. Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity. New Jersey: Pearson Education, 2008. ISBN 978-0-13-188859-3.
[15] Kotler, P. a Keller, L. K., 2007. Marketing management. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5.
[16] Kotler, P. a Keller, L. K., 2013. Marketing management. Praha: Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4150-5.
[17] Kumar, N., 2008. Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2439-3.
[18] Lehmann, D. R. a Winer, R. S., 2002. Product management. New York: McGraw-Hill, 2002. ISBN 0-07-027549-1.
[19] Lehmann, D. R. a Winer, R. S., 2005. Product management. New York: McGraw-Hill, 2005. ISBN 0-07-123832-8.
[20] McDonald, M. a Wilson, H., 2012. Marketingový plán: příprava a úspěšná realizace. Brno: BizBooks, 2012. ISBN 978-80-265-0014-8.
[21] Miovský, M., 2006. Kvalitativní přístup a metody psychologického výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 332 s. ISBN 80-247-1362-4.
[22] Mládková, L., 2004. Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-51-7.
[23] Noe, A. R. et al., 2010. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2010. ISBN 978-0-07-353047-5.
[24] Noe, A. R. et al., 2017. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. New York: McGraw- Hill/Irwin, 2017. ISBN 978-1-259-25506-9.
[25] Plichtová, J., 1996. Obsahová analýza a jej možnost využitia v psychológii. In: Československá psychologie. 1996, 40(4), s. 304-314. ISSN 0009-062X.
[26] Řezanková, H., 2007. Analýza dat z dotazníkových šetření. Praha: Professional Publishing, 2007. ISBN 978-80-86946-49-8.
[27] Subramaniam, M., a Youndt, M. A., 2005. The Influence of Intellectual Capital on the Types of Innovative Capabilities. In: Academy of Management Journal. 2005, 48(3), s. 450-463. ISSN 0001-4273.
[28] Tomek, G. a Vávrová, V., 2009. Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-098-0.
[29] Tomek, G. a Vávrová, V., 2011. Marketing od myšlenky k realizaci. Praha: Professional Publishing, 2011. ISBN 978-80-7431-042-3.
[30] Truneček, J., 2003. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: Professional Publishing, 2003. ISBN 80-86419-35-5.
[31] Wheelen, T. L. et al., 2015. Concepts in Strategic Management and Business Policy: Globalization, Innovation, and Sustainability. London: Pearson Education Limited, 2015. ISBN 978-0133126143.
[32] Wroblowská, Z., 2011. Lidský faktor v produktovém managementu. Ostrava, 2011. Disertační práce. Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava, Ekonomická fakulta. Vedoucí práce Jiří Bláha.
[33] Wroblowská, Z., 2016a. Lidské zdroje v produktovém managementu. Praha: Professional Publishing, 2016. ISBN 978-80-7431-162-8.
[34] Wroblowská, Z., 2016b. Requirements for Brand Managers and Product Managers Responsible for Competitiveness of Products and Brands. In: Journal of Competitiveness. 2016, 8(3), s. 5-21. ISSN 1804-1728.
[35] Wroblowská, Z., 2016c. Identification and Comparison of Requirements Placed on Brand Managers. In: Trends Economics and Management. 2016, 10(26), s. 57-65. ISSN 1802-8527.
[36] Wroblowská, Z., 2017. Identification and Comparison of Requirements Imposed on Brand Managers: Cross-National Study in the U.S.A. and in the Czech Republic. In: Trends Economics and Management. 11(29). ISSN1802-8527. v tisku

Kľúčové slová/Key Words

značka, management znalostí, kompetence, brand manažer, produktový manažer, dovednosti
brand, knowledge management, competencies, brand manager, product manager, skills

JEL klasifikácia/JEL Classification

D83, M12, M31, M51

Résumé

Requirements for product and brand managers in the context of knowledge management in the recruiting adverts

The aim of the paper is to present partial results of an independent research, which long-term objective has been gathering and analysing the information about the requirements that are imposed on applicants for the positions in product management. The main research aim was defined as being to verify that product managers and brand managers belong to knowledge workers and to provide proof, that business practice in the USA – in the country where product management has its roots – sees those managers as such. In order to meet the research goal the content analysis method by Bernard Berelson was used, which made it possible to use the job adverts available in the three selected regions of the USA to gather information regarding the requirements. The most published requirement in the both sets of adverts for the brand managers as well as product managers was the ability to communicate well. The analysis was further enhanced by comparison with the results of the research in the Czech Republic. The findings indicate that US recruiters are looking for candidates possessing personal qualities and skills of a knowledge worker nevertheless they also show significant differences in employers´ demands for both jobs in terms of the requirements for personality traits and for soft skills of brand managers and product managers.

Kontakt na autorov/Address

RNDr. Zuzana Wroblowská, Ph.D., Vysoká škola regionálního rozvoje a bankovní institut – AMBIS, Nárožní 2600/9, 158 00 Praha 5, Czech Republic, e-mail: [email protected]

Recenzované/Reviewed

18. november 2017 / 20. november 2017