Požadavky inzerentů na produktové manažery a brand manažery v kontextu znalostního managementu

Požadavky inzerentů na produktové manažery a brand manažery v kontextu znalostního managementu

Pracovní role klíčových nositelů strategických, taktických i operativních úkolů v produktovém managementu, a zejména požadavky, které jsou na brand manažery a produktové manažery kladeny, je předmětem dlouhodobého badatelského zájmu autorky. Účelem článku je prezentovat výsledky studie, ve které byla přezkoumána strana nabídky pracovních míst pro manažery produktů a produktových značek v podnětném prostředí USA. Primárním výzkumným cílem bylo prokázat, že jsou produktoví manažeři podnikatelskou praxí vnímáni jako znalostní pracovníci. Data byla shromážděna z pracovního portálu Monster.com a analyzována metodou obsahové analýzy. Následně byla využita ke komparaci požadavků na vlastnosti a měkké dovednosti vyžadované americkými inzerenty u uchazečů na pozici „Product Manager“ a na pozici „Brand Manager“. Analýza textů náborových inzerátů potvrdila, že americkými inzerenty jsou vyhledáváni do produktového managementu pracovníci disponující kvalitami a dovednostmi očekávanými u znalostních pracovníků. Zjištění vyzdvihují důležitost schopnosti dobře komunikovat, která dominuje co do frekvence výskytu v požadavcích kladených na brand manažery i produktové manažery, avšak v pořadí dalších vlastností a dovedností jsou mezi požadavky na obě pozice významné rozdíly, které byly potvrzeny použitím chí kvadrát testu. Předložená studie je inspirující, protože informuje o stavu problematiky v zemi, která je v současnosti na špici technologického vývoje a je domácím trhem značek, které prokazatelně uspěly na globálním trhu.

1 Účel, výzkumný cíl a metodologie

Práce produktového manažera i manažera produktové značky je charakteristická vyšším stupněm komplexity, a proto je předmětem dlouhodobého badatelského zájmu autorky ozřejmit, s jakými požadavky jsou nositelé klíčových rolí v produktovém managementu konfrontováni. Pro zvládnutí pracovních rolí (pozn. [1]) v produktovém managementu, které jsou přímo zapojeny do procesů vedoucích k budování a udržování konkurenční výhody, ať už jde o zdraví značky anebo o atraktivní produktovou nabídku, nepochybně musí být držitelé těchto rolí vybaveni nejen znalostmi, ale také řadou osobních kvalit a dovedností. Účelem článku je přezkoumat stranu nabídky pracovních míst v inspirujícím prostředí USA, konkrétně identifikovat požadavky kladené na manažery produktů a produktových značek a získané poznatky propojit s poznatkovou základnou, která se týká lidského faktoru v produktovém managementu. Bádání je postaveno na předpokladu, že se jedná o pracovníky s výraznými charakteristikami znalostních pracovníků, kteří se rozhodujícím způsobem podílejí na budování a udržení konkurenceschopnosti v podnikatelských organizacích, v měnící se marketingové realitě současného globalizačními tendencemi hnaného podnikatelského prostředí v USA. Předkládaný příspěvek se z důvodu prostorového omezení formátem časopisu omezuje na analýzu osobnostních rysů a měkkých dovedností (pozn. [2]) požadovaných u kandidátů na pozici „Product Manager“ a na pozici „Brand Manager“.
Výzkumný cíl byl koncipován tak, aby na základě sběru a analýzy dat byl přezkoumán předpoklad, že podniková praxe v USA na produktové manažery nahlíží jako na znalostní pracovníky. Pro tento záměr je stanoven primární výzkumný cíl ve znění: „Soubor požadavků kladených v USA na uchazeče o práci produktového manažera potvrdí, že se u nich očekávají vlastnosti a dovednosti, které jsou charakteristikami znalostních pracovníků.“ Sekundární výzkumný cíl je vytýčen za účelem hlubšího proniknutí do problematiky a je formulován takto: „Co se týče požadavků na vlastnosti, schopnosti a osobní kvality, které sytí měkké dovednosti potřebné pro řízení produktů a značek na trhu, se produktoví manažeři a manažeři produktových značek podle analýzy pracovních nabídek v USA neliší.“
Při řešení problematiky byly uplatněny jednak metody empirického charakteru (primární výzkum), jednak se jednalo o logické metody, především analýzu a syntézu. K naplnění vědecko-výzkumného cíle byla použita také metoda komparace. Protože poznání teoretických východisek si vyžádalo bádání v několika odborných disciplínách, byl aplikován interdisciplinární přístup.
Při realizaci vlastního empirického výzkumu byla použita metoda obsahové analýzy v pojetí podle Bernarda Berelsona (1952 in Miovský 2006, s. 118), který ji definoval jako výzkumnou metodu umožňující objektivní, systematický a kvantitativní popis zjevného obsahu textu. V měsíci říjnu 2015 bylo shromážděno z veřejně dostupné inzerce na kariérním portálu Monster.com 163 inzerátů na pozici označenou „Product Manager“ a 60 inzerátů na pozici „Brand Manager“. Pokud byla pozice označena jinak, byly akceptovány pouze případy, kdy byl název pozice rozšířen termíny „Associate“ nebo „Global“. Hlavním kritériem výběru zdroje informací byla jeho dostupnost a schopnost prezentovat požadavky na uchazeče a informace o pracovním místě v co možná nejširším rozsahu. V předem definovaném časovém úseku čtyř týdnů byly shromážděny informace o požadavcích a psychických nárocích zveřejněných ve třech vybraných státech USA, a to Illinois, New York a California. Pro volbu Illinois, New York and California hovořil předpoklad, že pro talentované znalostní pracovníky se mohou jevit tyto státy dostatečně atraktivní. Především však podle Census Bureau (2017) má své sídlo v těchto třech vybraných státech 24,7% z amerických firem, přičemž u firem, které zaměstnávají 500 a více zaměstnanců, jde o 78,9% podíl. Po odstranění duplicit soubor inzerátů obsahoval 148 jedinečných náborových inzerátů na pozici „Product Manager“ a 58 inzerátů na pozici „Brand Manager“.
Datové segmenty byly přenášeny do elektronického formuláře. Práce s přenesenými texty byla podrobena tak zvané manifestní obsahové analýze podle Plichtové (1996), kdy je zkoumán pouze explicitní obsah textu. Při třídění psychologických požadavků a nároků na osobnostní dispozice uchazečů na pozice v produktovém managementu byla použita Hroníkem (2007) doporučená klasifikace psychologických charakteristik inspirovaná klasickým profesiogramem. Komparovány byly ty kategorie požadavků, jejichž kumulovaná četnost alespoň v jedné ze skupin analyzovaných inzerátů převýšila 5% hranici. Ke statistické verifikaci výsledků byl použit jako testové kritérium chí-kvadrát postupem podle Řezankové (2007). Operacionalizace dat byla prováděna shodně s postupem aplikovaným v disertační práci (Wroblowská 2011), odborných článcích a monografii autorky (Wroblowská 2016a; 2016b; 2016c), což umožňuje provést komparaci s daty pořízenými v České republice, jejíž růst HDP byl srovnatelný v době sběru dat s růstem HDP v USA. Ač se obě země v řadě dalších makroekonomických a strukturálních ukazatelů liší, pro srovnání hovoří skutečnost, že Spojené státy americké, díky roli, kterou sehrávají v globální ekonomice a skutečnosti, že značky amerických firem trvale dominují žebříčku Top 100 výzkumné agentury Interbrand, jsou inspirujícím příkladem.

2 Teoretický background

Řešená problematika využívá poznatků z více oborů: marketingu, managementu a řízení lidských zdrojů.

2.1 Marketing management

Z pohledu managementu firem lze marketing chápat jako proces řízení, v němž jsou využívány zdroje celé společnosti k uspokojení potřeb vybraných skupin zákazníků tak, aby bylo dosaženo cílů obou stran (McDonald a Wilson 2012, s. 493). Podstata marketingu je řadou autorů definována a charakterizována, viz například Kotler a Keller (2007), přičemž principy marketingu platí pro všechny oblasti podnikání stejně a jejich použití se liší pouze v intenzitě jejich aplikace (McDonald a Wilson 2012, s. 29). Nicméně v poslední dekádě je na různých úrovních vedena diskuse o tom, že marketing ztrácí svůj vliv na rozhodování představitelů firem (Kumar 2008), ač vývoj dospěl k formulaci nového paradigmatu (Achrol a Kotler 2012). Zřetelnými znaky tohoto paradigmatu je zesílená orientace na informace, orientace na vztahy a orientace na procesní přístup k uspokojování potřeb zákazníka, který vedle samotné podnikové organizace zahrnuje i celou dodavatelsko-odběratelskou síť, podrobněji Tomek a Vávrová (2011).

2.2 Znalostní management a intelektuální kapitál

V disciplíně řízení lidských zdrojů se k zvolenému tématu vztahují především koncepty lidský kapitál a znalostní management. Zvolené téma má vztah k sociálnímu pojetí koncepce řízení znalostí. Podle Armstronga (2006, s. 174), který je jeden ze zastánců sociálního pojetí řízení znalostí, se znalostní management zabývá nejen pohybem znalostí v organizaci, ale také stavem, který představuje odbornost lidí a zakódované znalosti v počítačových systémech. Pojem znalostní pracovník ve smyslu ten, kdo disponuje znalostmi, poprvé použil Drucker (1969 in Wroblowská 2016a, s. 21).
Intelektuální kapitál je pojímán jako množina nehmotných aktiv. Shodně se Subramaniamem a Youndtem (2005) ho lze definovat jako sumu všech znalostí, kterými organizace disponuje a může je využít pro dosažení a udržení konkurenční výhody. Jeho složkou je lidský kapitál, který má být podle Armstronga (2006) podporován personální strategií a personálními politikami, aby dokázal být nezpochybnitelnou konkurenční výhodou.
Znalostní management a lidský kapitál mají úzký vztah, neboť znalosti jsou jedním z atributů lidského kapitálu. Explicitní znalosti jsou znalostmi, které lze snadno zdokumentovat, vyslovit a přenést, na rozdíl od tacitních znalostí, které se váží k osobě, která jimi disponuje (Nonaka a Takeuchi 1995 in Noe et al. 2017). Pracovníky disponujícími znalostmi mohou podle Nonaky a Takeuchiho (1995 in Mládková 2004) být všichni zaměstnanci organizace, kteří dostatečné znalosti mají a jsou schopni je v pravou chvíli použít, avšak Mládková (2004) upřesňuje, že hlavní charakteristikou znalostního pracovníka je, že ve své práci znalosti tvoří, distribuuje a aplikuje je, a dodává, že je obtížné pracovníky, kteří disponují tacitními znalostmi, řídit.
Mládková nabádá, aby byla výběru znalostních pracovníků věnována mimořádná pozornost, v úvahu mají být brány nejen jejich odborné znalosti a zkušenosti, ale také styl jednání a schopnost komunikovat a pracovat v týmu (2004). Truneček (2003) od znalostních pracovníků vyžaduje, odhlédneme-li od jejich odborných znalostí, zejména myšlení v souvislostech, schopnost celoživotně se učit, samostatnost, emocionální inteligenci a osobní flexibilitu.

2.3 Produktový management a brand management

Produktový management je součástí procesu marketing managementu. Tomek a Vávrová (2009) zdůrazňují, že management produktu představuje integrovaný proces rozvoje a tvorby produktu, který odpovídá potřebám trhu, a současně připouštějí, že praktická realizace produktového managementu může přinášet různá postavení managementu produktu a tím i produktových manažerů, kteří tuto funkci vykonávají. Produktový management je také interdisciplinární funkcí uvnitř firmy. S pojmem produktový management se také setkáváme při popisu objektově orientovaného organizačního uspořádání marketingu. Kotler a Keller (2013) vyslovili názor, že organizace podle produktů a značek nemusí nutně nahrazovat funkční organizaci, ale spíše slouží jako další vrstva řízení. Podle Gorchelsové (2011) je produktový management nejčastěji uváděným příkladem maticové struktury. Ta je smíšenou organizační formou, kdy management produktu nepředstavuje náhradu relevantní funkce, která se podílí na tvorbě a zavedení nového produktu, ale činnost přesahující tyto funkce, pokud jde o jejich koordinaci a řízení ke společnému cíli (Tomek a Vávrová 2009, s. 137).
Obecně platí, že organizační struktura je ve vztahu ke zvolené strategii podniku, která má vycházet ze zdrojů, schopností a kompetencí podniku. Wheelen a jeho kolegové (2015) právě vývoj nových výrobků a služeb vyzdvihli jako příklad mezifunkční integrace a koordinace dílčích schopností marketingu, R & D a produkce. Klíčovou kompetencí je proces vývoje nových produktů, překonává-li hranice nižších organizačních celků, například divizí, a současně je excelentně nastaven a realizován (Javidan 1998 in Wheelen et al. 2015). V iniciační fázi tohoto procesu je vlastníkem procesu zpravidla projektový manažer, přičemž další fáze charakteristická úkoly, které vyžadují permanentně řešení integrací vícero funkčních úseků, a to při trvalém soustředění se na potřeby a požadavky zákazníků, se projektovým manažerem stává produktový manažer anebo brand manažer (Wheelen et al. 2015).
V podnicích, jejichž organizace je utvářena jako síťová struktura, je produktový manažer v pozici uzlu (hub). Gorchelsová (1995 in Wroblowská 2016a) zdůraznila, že pro pochopení a správné nastavejí pracovních rolí v produktovém managementu je nezbytné nejen popsat veškeré interakce v systému „hub-and-spoke“, ale také jejich intenzitu a směr. Koordinační charakter pracovní role, která se nachází v pozici uzlu, zdůrazňují (Wheelen et al. 2015), v případě produktového manažera a brand manažera se na tom shodují Gorchelsová (2005) i Kotler a Keller (2007). V organizacích s horizontálním členěním, nahrazujícím či doplňujícím vertikální strukturu odpovídají za analytické, plánovací, rozpočtové a realizační aktivity produktoví manažeři anebo manažeři produktových značek. Principiálně se očekává, že řídí svěřenou část produktového portfolia jak v rovině strategické, tak v rovině takticko-operativní. Lehmann a Winer (2005) označili za hlavní úkol jejich role přimět celou organizaci k tomu, aby byly podporovány marketingové programy zakotvené v plánu produktu. Podle Gorchelsové (2011) je v inovativních společnostech produktový manažer častěji členem nebo lídrem multifunkčního týmu. V těchto firmách jde v případě pracovní role produktového manažera o příklad funkce orientované k počátku podnikového hodnotového řetězce, označované termínem „upstream function“, která je charakteristická přijímáním strategických rozhodnutí (Gorchels 2011).
Kotler a Keller (2013) stejně jako Gorchelsová (2005) brand management řadí pod produktový management s tím, že je obvyklým uspořádáním organizace marketingu ve společnostech, které vyrábějí spotřební zboží. Pracovník přímo pověřený péčí o značku je v převážné většině těchto firem brand manažer. Podstatu procesního pojetí brand managementu definoval Kapferer (1998), autor konceptu brand identity, když vyzdvihl nadřazenost strategie a konzistentní integrované vize. Identita značek, které posilují své postavení na trhu, je charakteristická zřetelným, odlišujícím positioningem, osobností značky a konsistentní komunikací značky (Floor 2006). Vybudování značky s jedinečnou identitou probíhá v procesu tvorby a používání vizuální identity značky tak zvaného brandingu. Druhým klíčovým konceptem je hodnota značky, podrobněji Aaker (2003). Úspěšnost plánování a řízení značky v zásadě závisí na schopnosti brand manažera vybudovat v povědomí cílové skupiny zákazníků znalost značky (Keller 2008).
Při absenci standardů zpracovaných pro tak zvané druhové pracovní role je východiskem k formulaci popisu pracovní role a určením pro ni klíčových požadavků na držitele role analýza práce, respektive analýza pracovní role. Ta nutně musí předcházet personálním procesům, jakými jsou nábor, výběr, rozvoj a hodnocení pracovníka (Armstrong 2006; Hroník 2007; Noe et al. 2010 a další). Východiskem pro odvození požadavků, kladených na manažery produktů a na manažery produktových značek je vymezení jejich role jako role pracovníka, od kterého se principiálně očekává, že řídí svěřenou část produktového portfolia jak v rovině strategické, tak v rovině takticko-operativní, a názor zástupců odborné veřejnosti (Lehmann a Winer 2002; Kotler a Keller 2013), že participace na procesu vývoje nového výrobku je podstatnou složkou práce produktového manažera.

3 Výsledky

V tomto příspěvku jsou prezentována a diskutována data a výsledky, které mají přímou souvislost s účelem článku. Analýza odborných dovedností, kvalifikace a zkušeností kandidátů na pozici „Product Manager“, které byly dostupné na pracovním portálu Monster.com ve vybraných státech USA, bude zveřejněna v příspěvcích, které jsou v současné době v recenzním řízení.
Metodou desk research byly shromážděny informace, které budou využity v diskusi. V tabulkových přehledech jsou rovněž požadavky kladené na brand manažery, které jsou analyzovány a diskutovány také v článku, který je toho času v přípravě k tisku (Wroblowská 2017) a odborné veřejnosti zatím není k dispozici.

Tabulka 1: Výkonnostní požadavky, interpersonální a další psychologické požadavky inzerentů v roce 2015 – srovnání pro pozice „Product Manager“ a „Brand Manager“.
Zdroj: vlastní zpracování

V tabulce 1 je prezentován přehled americkými inzerenty požadovaných vlastností a dovedností, které jsou spojovány v některých odborných statích a zejména v praktické personální práci označením soft skills. Vzhledem k tomu, že jedním z výzkumných cílů je komparace souborů, které obsahují požadavky na obě klíčové role v produktovém managementu, tabulka obsahuje vedle požadavků na produktové manažery také již zveřejněné požadavky na brand manažery (Wroblowská 2016c).
Tabulka ilustruje, jakým způsobem byly datové segmenty předkládány k analýze a následné statistické verifikaci. Vlastnosti, schopnosti a měkké dovednosti jsou zařazeny do tří skupin, přičemž poslední skupina označená „O“ (Ostatní psychologické požadavky) spojuje několik skupin psychologických požadavků, protože řada rysů a dovedností do nich náležejících měla nízké zastoupení v analyzovaných souborech.
Aniž je záměrem předběhnout diskusi výsledků, z přehledu požadavků je patrné, že inzerenti se o kvalitách potenciálních kandidátů na inzerované pozice vyjadřují méně často v jazyku kompetencí, než by s ohledem na trendy v řízení lidských zdrojů bylo očekáváno.
Tabulka 2 přináší výsledky statistické verifikace pro analyzované tři skupiny psychologických požadavků kladených na produktové manažery a manažery produktových značek. K prezentovaným hodnotám je nutno dodat, že nulová hypotéza o nezávislosti analyzované proměnné na znaku, který zastupuje přiřazení proměnné k inzerované pozici, byla testována na hladině statistické významnosti 0,1%, dále 1% a 5%. Aplikací Pearsonova 2 testu byl statisticky významný rozdíl pro & = 0,001, & = 0,01 i & = 0,05 potvrzen a to ve všech testovaných skupinách psychologických požadavků (P, I, Q).

Tabulka 2: Přehled výsledku testování jednotlivých skupin požadavků na vlastnosti a měkké dovednosti produktových manažerů a brand manažerů.
Zdroj: vlastní zpracování

4 Diskuse

Výsledky, které jsou představeny v kapitole 3, mají přímou vazbu na cíle formulované v kapitole 1. Diskutovat výsledky vzhledem k dostupným sekundárním zdrojům nelze bez přiznání skutečnosti, že literární rešerše neposkytla ucelené vymezení kompetencí požadovaných u manažerů produktů, které by rozšířilo dřívější zjištění autorky, viz Wroblowská (2011). Bádání v oboru sekundárních dat bylo úspěšnější, pokud byl v analyzovaném zdroji produktový manažer explicitně postaven na roveň lídra horizontálního týmu, který je zodpovědný za proces vývoje nového výrobku a je klíčovým decision makerem při navrhování portfolia produktových inovací. Ching-Thorng et al. (2015) prezentovali do značné hloubky dosavadní poznatky o roli produktového manažera. Zkoumali formální autoritu, neformální vliv produktového manažera a další okolnosti a faktory, které mohou mít dopad na proces vývoje nového produktu, a došli k závěru, že disponuje-li autoritou decision makera sycenou osobními kvalitami a expertízou v daném oboru, přispívá to k naplnění parametrů inovačního projektu. Crawford a Di Benedetto (2011, s. 45) zdůraznili, že v postupující globalizaci jsou sebejistota, která vychází ze znalostí a zkušeností, empatie, sebeřízení a mistrná interpersonální komunikace nezbytné pro úspěch v roli „product team leader“. Kolektivem pod vedením Ching-Thorng vyzdvižená expertíza, alias mistrovství v oboru, je první ze tří komponent kreativity v modelu vypracovaném Amabile (2008 in Franková 2011, s. 209), kde druhou složkou je motivace a třetí složka je označena jako „dovednost kreativního myšlení“. Třetí složka je souborem řady schopností, ve kterých lze opět vytvořit tři skupiny. Pro generování nových myšlenek musí být jedinec disponován znalostí postupů vedoucích k řešení problémů.
Pro naplnění prvního výzkumného předpokladu stran potvrzení vnímání produktového manažera jako znalostního pracovníka je důležitá druhá skupina, kterou Franková (2011, s. 94) zastřešila termínem „pracovní styl“, pro který je charakteristický pozitivní přístup, pracovní nasazení, vytrvalost a schopnost stanovit hlavní problémové oblasti, přičemž pro zbývající skupinu, která zahrnuje například schopnost zvládat komplexitu, je nezbytná celá řada schopností jednotlivce, analytické a logické myšlení nevyjímaje. Jak dokládá tabulka 1, třetí nejvyšší frekvence výskytu analytického myšlení (45,9%) doplněná schopností řešit problém (19,6%), schopností zvládat multitasking, stanovovat priority a koordinovat činnosti v analyzovaných požadavcích amerických inzerentů na uchazeče o práci produktového manažera signalizují, že tvořivost je u produktového manažera očekávána. Velký důraz inzerentů na schopnost pracovat v týmu (téměř 30%ní výskyt) a úplně nejvyšší četnost výskytu požadavku na schopnost dobře komunikovat (73,6%) u uchazečů o pozici „Product Manager“ koresponduje s expertními názory uvedenými v kapitole 2.2, které postihují vybrané klíčové charakteristiky znalostních pracovníků.
Zveřejněné inzeráty jsou důkazem relevance označení produktového manažera za typického představitele znalostního pracovníka a potvrzují platnost prvního výzkumného předpokladu, že soubor požadavků kladených v USA na uchazeče o pozice v produktovém managementu potvrdí, že se u nich očekávají vlastnosti a dovednosti, které jsou charakteristikami znalostních pracovníků.
Tabulky 1 a 2 obsahují data, která jsou podkladem k diskusi o platnosti druhé hypotézy ve znění: „Co se týče požadavků na vlastnosti, schopnosti a osobní kvality, které sytí měkké dovednosti potřebné pro řízení produktů a značek na trhu, se produktoví manažeři a manažeři produktových značek podle analýzy pracovních nabídek v USA neliší“.
Tabulka 2 přibližuje výsledek uplatnění testu nezávislosti. Rozdíly zastoupení požadavků v jednotlivých skupinách jsou statisticky významné, přičemž odlišnosti jsou identifikovány i pro & = 0,001. Takový výsledek nebyl očekáván. V odborné literatuře byla zachycena kritická vyjádření na adresu připravenosti brand manažerů čelit nárokům stupňující se rivality konkurentů a emancipace zákazníků, viz například Kumar (2008), nicméně nebyl dostupný názor, který by upozaďoval některé osobnostní dispozice a měkké dovednosti očekávané u produktových manažerů, respektive upřednostňoval vybrané osobnostní kvality a dovednosti brand manažerů.
Téměř shodný a současně nejvyšší výskyt byl zaznamenán ve skupině interpersonálních vlastností a dovedností u požadavku „schopen dobře komunikovat“ a to 73,6% u inzerátů na pozici „Product Manager“ a na pozici „Brand Manager“ 69,0%, avšak v dalších požadavcích byly zaznamenány posuny. Největší rozdíl v hodnotě četnosti vykázala schopnost vyjednávat, která byla u produktových manažerů požadována téměř 10x častěji než u brand manažerů. V požadavcích na brand manažery se přitom téměř 3x více objevily prezentační dovednosti, které byly s četností výskytu 65,5% druhým nejčastěji se vyskytujícím požadavkem.
Pro skupinu v tabulce 2 označenou „O“, která agreguje rysy prokazující temperament, vlastnosti a schopnosti s vazbou na motivaci a další psychologické požadavky a nároky práce, a současně nezahrnuje skupinu výkonnostních požadavků analyzovaných odděleně, je optická diference slabší. To, co zřetelně vybočuje, je četnost výskytu vlastnosti „zodpovědnost“. Právě zodpovědnost, třetí v USA nejčastěji požadovaná vlastnost u brand manažerů, rozhodla o výsledku testu nezávislosti. K vysvětlení nemá autorka objektivní informace, nicméně z vlastní zkušenosti za léta praxe v marketingových útvarech si dovoluje vyjádřit názor, že inzerenty pravděpodobně vede zkušenost. Evidentně hledají zralejší jedince pro zvládnutí procesu brand managementu, který je s ohledem na roli značek v získávání pozornosti a loajality zákazníků nezastupitelný.
Závěr zhodnocení dosažených výsledků je věnován výkonnostním psychologickým požadavkům – skupině, která byla odvozena od klasifikace požadavků v profesiogramu (Hroník 2007) a doplněna o kognitivní schopnosti, které indikují dispozice k výkonnosti. Je to schopnost zvládat multitasking, který je pro účel této diskuse chápán jako současné provádění více kognitivních činností. Tento požadavek byl zveřejněn v USA v požadavcích kladených na produktové manažery ve více jak 23% případů, zatímco pro pozici „Brand Manager“ nebyl multitasking požadován vůbec. Častěji jsou v USA systematičnost (3,8x) a koncepční myšlení (téměř 6x) žádány v inzerátech na brand manažery. Méně častý je u brand manažerských pozic než u pozic produktových manažerů výskyt požadavku na schopnost stanovit si priority anebo koordinovat a organizovat. Toto zjištění lze interpretovat skutečností, že v praxi je spíše výjimečně brand manažer vedoucím multifunkčního týmu, zatímco pro produktové manažery je to častá úloha determinující pracovní roli a vymezující požadavky na jeho držitele, byť odborná marketingová veřejnost reprezentovaná Kotlerem a Kellerem (2013) na převládající odlišnosti v job designu neupozorňuje.
Obě analyzované pozice z hlediska vazeb na jiná funkční místa či jiné subjekty uvnitř či vně hodnotové sítě odpovídají charakteristice tak zvaného hubu. S odkazem na výsledky šetření na vzorku 148 podnikových organizací, podrobněji viz Wroblowská (2011), lze říci, že v České republice rozdíly v pracovních rolích jsou a jiná skladba pracovních úkolů se promítá i do četnosti a intenzity vazeb v systému „hub-and-spoke“. Jestliže vazby produktových manažerů k oddělení vývoje a k oddělení prodeje, tedy vazby interní, vyžadují jinou skladbu a úroveň měkkých dovedností než vazby brand manažerů k poskytovatelům marketingových služeb, které jsou často vazbami externími, pak je rozdílná také skladba vlastností, kterými se sytí interpersonální kompetence. Na konkrétních datech z prostředí USA to přesvědčivě doložit nejde bez důkladné analýzy obsahu práce a znalosti klíčových indikátorů výkonnosti každé z inzerovaných pozic.
Na závěr ještě krátce budou porovnány výsledky analýzy inzerce v USA s již publikovanými výsledky z českého prostředí. Odhlédneme-li od vzdělání, odborných znalostí a specifických profesních dovedností a zkušeností českých brand manažerů, kterým je věnována studie, zveřejněná Wroblowskou (2016b), je zřejmá podobnost výsledků analýzy dat z USA a z České republiky. Ve skupině interpersonálních vlastností a dovedností byly většinou českých inzerentů rovněž požadovány prezentační dovednosti a schopnost dobře komunikovat, podrobněji viz Wroblowská (2016c). Rozdíly mezi požadavky na brand manažery a produktové manažery, které byly zaznamenány v ČR, byly rovněž statisticky významné. A ještě dodejme, že oproti inzerentům v USA byla v České republice početnější skupina inzerentů, kteří vyžadovali u uchazečů o pozici produktového manažera další dílčí dovednosti, jako jsou schopnost vyjednávat, přesvědčit či prezentovat. V České republice byli vyhledáváni pro obsazení pozice „Brand Manager“ častěji lidé flexibilní a lidé schopni pracovat samostatně než zodpovědní a stejně je tomu v ČR i u pozice „Product Manager“, kde je schopnost samostatně pracovat druhým nejčastěji inzerovaným nárokem, viz Wroblowská (2016c).

5 Závěr

Předkládaný příspěvek pojednává o specifických otázkách, které byly zkoumány v rámci dlouhodobého výzkumného projektu autorky, jehož cílem je shromažďovat a analyzovat informace o požadavcích, se kterými jsou konfrontováni uchazeči o pozice v produktovém managementu. Záměrem prezentované dílčí studie bylo přispět k potvrzení předpokladu, že nositelé klíčových rolí v procesu řízení produktu – produktový manažer – a budování a posilování pozice značek na trhu – brand manažer – jsou vhodnými příklady znalostních pracovníků ve 21. století. Pro naplnění tohoto účelu byla použita metoda obsahové analýzy podle Berelsona k analýze náborových inzerátů ve vybraných státech USA. Metoda komparace byla aplikována na soubory dat z inzerce pozic pro brand manažery a produktové manažery. S ohledem na formát příspěvku byl předmět bádání zúžen na oblast osobnostních dispozic a jimi sycených soft skills. Analýza textů náborových inzerátů na pozici „Product Manager“ potvrdila, že americkými inzerenty jsou vyhledáváni pracovníci disponující kvalitami a dovednostmi očekávanými u znalostních pracovníků. Zjištění vyzdvihují důležitost schopnosti dobře komunikovat, která dominuje co do frekvence výskytu v požadavcích kladených na brand manažery i produktové manažery, avšak v pořadí dalších vlastností a dovedností jsou mezi požadavky na obě pozice významné rozdíly, které byly potvrzeny použitím Pearsonova chí kvadrát testu.
Hloubka analýzy je omezena skutečností, že nebylo přistoupeno k segmentaci souboru inzerátů podle odvětví. K omezení vedla skutečnost, že nebylo cílem ani na dalších zkoumaných trzích, kde sběr dat probíhá či probíhal, provádět třídění zkoumaných textů podle zmíněného klasifikačního znaku. Segmentovat podle relevantního znaku je nicméně podnětem, který bude v dalších etapách projektu zohledněn.
Výstupy v podobě prezentace výsledků terénního šetření ve vybraných státech USA, jejich komparace a diskuse poskytují inspiraci nositelům odborné přípravy budoucích produktových manažerů a brand manažerů, stejně jako podnikové praxi.

Poznámky/Notes

[1] Termín pracovní role se interpretuje jako úloha, kterou musí jedinec hrát při plnění požadavků své práce.
[2] Psychická vlastnost osobnosti se označuje jako rys osobnosti. Rysy jsou prvky struktury osobnosti. Na konkrétní měkké dovednosti můžeme nahlížet jako na způsobilosti sycené osobnostními predispozicemi, které se projevují jako vlastnosti.

Literatúra/List of References

[1] Aaker, D. A., 2003. Brand Building: budování obchodní značky: vytvoření silné značky a její uvedení na trh. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-885-6.
[2] Achrol, R. S. a Kotler, P., 2012. Frontiers of the marketing paradigm in the third millennium. In: Journal of the Academy of Marketing Science. 2012, 40(1), s. 35-52. ISSN 0092-0703.
[3] Armstrong, M., 2012. Armstrong´s Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page, 2012. ISBN 978-0-7494-6550-6.
[4] Armstrong, M., 2006. A Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page, 2006. ISBN 978-0-7494-4631-3.
[5] Census Bureau, 2017. 2015 SUSB Annual Data Tables by Establishement Industry. U.S. Department of Commerce. 2017. [online]. [cit. 2017-09-30]. Dostupné na: <http://www.census.gov/data/tables/2015/econ/ susb/2015-susb-annual.html>
[6] Ching-Torng, L., Wen-Jui, W. a Li-Min, Ch., 2015. Towards understanding integration of heavyweight-product managers and collaboration software in collaborative product development: An empirical study in Taiwan. In: Technological Forecasting & Social Change. 2015, 99(C), s. 156-167. ISSN 0040-1625.
[7] Crawford, M. C. a Di Benedetto, A. C., 2011. New Products Management. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2011. ISBN 0-07-128923-8.
[8] Floor, K., 2006. Branding a Store: How to Build Successful Retail Brands in a Changing Marketplace. London: Kogan Page, 2006. ISBN 0-7494-4832-6.
[9] Franková, E., 2011. Kreativita a inovace v organizaci. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3317-3.
[10] Gorchels, L., 2005.The Product Managers Handbook. New York: McGraw-Hill, 2005. ISBN 0-07-145938-3.
[11] Gorchels, L., 2011. The Product Manager´s Handbook. New York: McGraw-Hill, 2011. ISBN 0-07-177298-7.
[12] Hroník, F., 2007. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. Brno: Motiv Press, 2007. ISBN 978-80-254-0698-4.
[13] Kapferer, J. N., 1998. Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term. London: Kogan Page, 1998. ISBN 0-7494-2069-3.
[14] Keller, L. K., 2008. Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity. New Jersey: Pearson Education, 2008. ISBN 978-0-13-188859-3.
[15] Kotler, P. a Keller, L. K., 2007. Marketing management. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5.
[16] Kotler, P. a Keller, L. K., 2013. Marketing management. Praha: Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4150-5.
[17] Kumar, N., 2008. Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2439-3.
[18] Lehmann, D. R. a Winer, R. S., 2002. Product management. New York: McGraw-Hill, 2002. ISBN 0-07-027549-1.
[19] Lehmann, D. R. a Winer, R. S., 2005. Product management. New York: McGraw-Hill, 2005. ISBN 0-07-123832-8.
[20] McDonald, M. a Wilson, H., 2012. Marketingový plán: příprava a úspěšná realizace. Brno: BizBooks, 2012. ISBN 978-80-265-0014-8.
[21] Miovský, M., 2006. Kvalitativní přístup a metody psychologického výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 332 s. ISBN 80-247-1362-4.
[22] Mládková, L., 2004. Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-51-7.
[23] Noe, A. R. et al., 2010. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2010. ISBN 978-0-07-353047-5.
[24] Noe, A. R. et al., 2017. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. New York: McGraw- Hill/Irwin, 2017. ISBN 978-1-259-25506-9.
[25] Plichtová, J., 1996. Obsahová analýza a jej možnost využitia v psychológii. In: Československá psychologie. 1996, 40(4), s. 304-314. ISSN 0009-062X.
[26] Řezanková, H., 2007. Analýza dat z dotazníkových šetření. Praha: Professional Publishing, 2007. ISBN 978-80-86946-49-8.
[27] Subramaniam, M., a Youndt, M. A., 2005. The Influence of Intellectual Capital on the Types of Innovative Capabilities. In: Academy of Management Journal. 2005, 48(3), s. 450-463. ISSN 0001-4273.
[28] Tomek, G. a Vávrová, V., 2009. Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-098-0.
[29] Tomek, G. a Vávrová, V., 2011. Marketing od myšlenky k realizaci. Praha: Professional Publishing, 2011. ISBN 978-80-7431-042-3.
[30] Truneček, J., 2003. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: Professional Publishing, 2003. ISBN 80-86419-35-5.
[31] Wheelen, T. L. et al., 2015. Concepts in Strategic Management and Business Policy: Globalization, Innovation, and Sustainability. London: Pearson Education Limited, 2015. ISBN 978-0133126143.
[32] Wroblowská, Z., 2011. Lidský faktor v produktovém managementu. Ostrava, 2011. Disertační práce. Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava, Ekonomická fakulta. Vedoucí práce Jiří Bláha.
[33] Wroblowská, Z., 2016a. Lidské zdroje v produktovém managementu. Praha: Professional Publishing, 2016. ISBN 978-80-7431-162-8.
[34] Wroblowská, Z., 2016b. Requirements for Brand Managers and Product Managers Responsible for Competitiveness of Products and Brands. In: Journal of Competitiveness. 2016, 8(3), s. 5-21. ISSN 1804-1728.
[35] Wroblowská, Z., 2016c. Identification and Comparison of Requirements Placed on Brand Managers. In: Trends Economics and Management. 2016, 10(26), s. 57-65. ISSN 1802-8527.
[36] Wroblowská, Z., 2017. Identification and Comparison of Requirements Imposed on Brand Managers: Cross-National Study in the U.S.A. and in the Czech Republic. In: Trends Economics and Management. 11(29). ISSN1802-8527. v tisku

Kľúčové slová/Key Words

značka, management znalostí, kompetence, brand manažer, produktový manažer, dovednosti
brand, knowledge management, competencies, brand manager, product manager, skills

JEL klasifikácia/JEL Classification

D83, M12, M31, M51

Résumé

Requirements for product and brand managers in the context of knowledge management in the recruiting adverts

The aim of the paper is to present partial results of an independent research, which long-term objective has been gathering and analysing the information about the requirements that are imposed on applicants for the positions in product management. The main research aim was defined as being to verify that product managers and brand managers belong to knowledge workers and to provide proof, that business practice in the USA – in the country where product management has its roots – sees those managers as such. In order to meet the research goal the content analysis method by Bernard Berelson was used, which made it possible to use the job adverts available in the three selected regions of the USA to gather information regarding the requirements. The most published requirement in the both sets of adverts for the brand managers as well as product managers was the ability to communicate well. The analysis was further enhanced by comparison with the results of the research in the Czech Republic. The findings indicate that US recruiters are looking for candidates possessing personal qualities and skills of a knowledge worker nevertheless they also show significant differences in employers´ demands for both jobs in terms of the requirements for personality traits and for soft skills of brand managers and product managers.

Kontakt na autorov/Address

RNDr. Zuzana Wroblowská, Ph.D., Vysoká škola regionálního rozvoje a bankovní institut – AMBIS, Nárožní 2600/9, 158 00 Praha 5, Czech Republic, e-mail: [email protected]

Recenzované/Reviewed

18. november 2017 / 20. november 2017




Oceňovací praxe ochranných známek v České republice

Oceňovací praxe ochranných známek v České republice

Cílem příspěvku je prezentovat praxi oceňování ochranných známek jako nehmotného majetku firmy v České republice. Marketingový výzkum využil metodu mnohapřípadové studie, kdy na základě zjištěných poznatků byla navrhnuta metodika pro ocenění hodnoty značky. Stanovená metodika byla zpracována formou manuálu, který může malým a středním podnikům (SME) pomoci k vlastnímu ocenění hodnoty značky uvnitř podniku bez dodatečných nákladů na externí ocenění. Přínosem manuálu pro SME je zlepšit řízení a budování hodnoty značky. Silná značka je jedním z hlavních faktorů, který umožní budovat i malým a středně velkým firmám stabilní místo na dnes již velmi konkurenčním trhu.

Úvod

Dlouhodobé a správně řízené investice do marketingové podpory značky poskytují firmě jednu z hlavních konkurenčních výhod na trhu. Vždyť je to právě značka resp. ochranná známka, s kterou se jednotliví spotřebitelé ztotožňují. K ověření zda investice do marketingové podpory značky jsou vynakládány účelně, slouží ocenění hodnoty značky jako nehmotného aktiva firmy. Mezi nejčastěji využívané přístupy k ocenění hodnoty značky patří přístup výnosový, nákladový a tržní (Čada 2007, s. 44-46). Vyjmenované metody oceňování vycházejí z Mezinárodních oceňovacích standardů (IVS – International Valuation Standards). V České republice se využívají zatím pouze dva přístupy, a to přístup výnosový a nákladový. Přístup tržní nelze v současných podmínkách na českém trhu aplikovat, a to z důvodu nedostatku tržních transakcí (Jurečka 2007, s. 37). Je to způsobeno i tím, že každá značka resp. ochranná známka je natolik specifická, že tržní přístup, někdy označovaný jako přístup porovnávací, nelze prozatím v podmínkách českého trhu pro ocenění hodnoty značky využít.
Ocenění značky je doménou především nadnárodních nebo velkých společností. Protože ocenění značky slouží především pro verifikaci, zda je značka správně řízena, resp. zda náklady na podporu značkového označení jsou vynakládány účelně, je žádoucí, aby i SME věnovaly do budoucna pozornost ocenění hodnoty značky. Na základě kvantitativního marketingového výzkumu formou dotazníkového šetření bylo osloveno prostřednictvím emailu celkem 900 podniků z Jihočeského kraje. Avšak návratnost dotazníků byla pouhých 8,67 % (78 odpovědí). Z provedeného výzkumu nelze stanovovat obecné závěry, nicméně výzkum přinesl alespoň základní náhled na to, zda SME provádějí ocenění značky. Jak je patrné z tabulky č. 1, žádná z firem, které se zapojily do marketingového výzkumu, v minulosti neprovedla ocenění hodnoty značky.

Tabulka 1: Oceňování značky v SME
Zdroj: Harantová (2015)

Kvalitativní marketingový výzkum formou mnohapřípadové studie

Kvalitativní marketingový výzkum formou případových studií byl zvolen především proto, že každé ocenění je specifické. Celkem byly zvoleny tři firmy, na kterých se ověřovalo využití výnosového přístupu konkrétně metody licenční analogie v praxi. Nákladový přístup nebyl v případových studiích testován, protože se jedná o metodu, která se využívá pro ocenění nově zavedených značkových označení, což nebývá v praxi příliš časté. Ze zjištěných poznatků byl následně zpracován manuál, který mohou využít SME pro ocenění hodnoty značky uvnitř podniku bez dodatečných nákladů na externí ocenění. Kontinuální práce s hodnotou značky může SME pomoci ke správnému, efektivnímu řízení značky prostřednictvím investic do marketingových programů. SME si tak mohou ověřit účinnost jednotlivých marketingových aktivit na podporu značky.

Obrázek 1: Schéma návrhu teorie pomocí mnohapřípadové studie
Zdroj: Hendl (2005, s. 111)

První případová studie byla provedena na rodinné firmě Alu-inox, spol. s r. o. zabývající se výrobou, obchodem a službami v odvětví kovovýroby se sídlem v Nové Bystřice, která doposud neměla registrovanou žádnou ochrannou známku. Druhá případová studie byla provedena ve společnosti DK OPEN, spol. s r.o., kde se provedlo ocenění registrované ochranné známky PEKÁRNA JINDŘICHŮV HRADEC. Třetí případová studie byla provedena ve společnosti JH GROUP, spol. s r.o., kde se oceňovala ochranná známka AFRO, která zaštiťuje výrobu ovocných náplní a džemů do pečiva. Společnost DK OPEN, spol. s r.o. a společnost JH GROUP, spol. s r.o. přestože mají registrované ochranné známky, tak v minulosti nikdy neprovedly jejich ocenění. V následující tabulce č. 2 jsou uvedena finální ocenění.

Tabulka 2: Výsledné ocenění značek z případových studií
Zdroj: vlastní zpracování

Manuál strategického řízení značky pro SME

Manuál naznačuje postup, který by měl být postupně naplněn pro stanovení hodnoty značky. SME by si měly v prvním kroku zaregistrovat svoji značku u Úřadu průmyslového vlastnictví. K registraci je třeba: název obchodní firmy a sídlo, návrh grafického vyobrazení či znění přihlašovaného ochranného označení a seznam konkrétních výrobků a služeb přihlašovaných k ochraně včetně uvedení tříd. Následně musí SME uhradit správní poplatek, a to do jednoho měsíce od podání přihlášky. Zápis individuální ochranné známky do tří tříd výrobků nebo služeb stojí 5.000 Kč, zápis kolektivní ochranné známky do tří tříd výrobků nebo služeb stojí 10.000 Kč a každá další třída výrobků nebo služeb nad tři třídy stojí 500 Kč. Platnost registrované ochranné známky je 10 let ode dne podání přihlášky, platnost lze i opakovaně prodloužit, a to vždy na dalších 10 let. O prodloužení platnosti lze požádat nejdříve 12 měsíců před koncem platnosti ochranné známky. U Úřadu průmyslového vlastnictví lze podat i mezinárodní přihlášku k ochranné známce (Úřad průmyslového vlastnictví 2012).
Po provedení registrace ochranné známky u Úřadu průmyslového vlastnictví je třeba nastavit kroky k efektivnímu řízení hodnoty značky: vytvoření pravidel hodnoty značky, reporty o hodnotě značky a definování zodpovědnosti za budování hodnoty značky.

1) Vytvoření pravidel hodnoty značky
Pravidla hodnoty značky je třeba každý rok aktualizovat, aby firma měla přehled o příležitostech nebo potenciálních hrozbách. Zároveň je třeba navrhnout vhodné marketingové programy pro podporu značky. V pravidlech hodnoty značky by měly být i popsány všechny značky firmy včetně jejich marketingové podpory. Důležitou součástí je i stanovení současné hodnoty značky včetně jejího žádoucího stavu do budoucna (např. podnik v budoucnu uvažuje o nákupu licence). V tabulce č. 3 a 4 jsou popsány metody používané pro stanovení hodnoty značky (výnosový přístup – metoda licenční analogie, nákladový přístup) včetně podrobného návodu pro stanovení výpočtu hodnoty značky.

Tabulka 3: Metoda licenční analogie (výnosový přístup)
Zdroj: vlastní zpracování

Tabulka 4: Nákladový přístup
Zdroj: vlastní zpracování

2) Reporty o hodnotě značky
Malý a středně velký podnik by si měl nastavit pravidelný interval reportingu, resp. zpráv o hodnotě značky, a to dle potřeb firmy např. měsíc, kvartál nebo rok. V reportu by mělo být provedeno vyhodnocení účinnosti marketingových programů na podporu značky s dopadem do její hodnoty. Report o hodnotě značky slouží managementu společnosti jako zpětná vazba o efektivitě nastavených marketingových programů. Na základě reportu by měla být provedena revize na další období.

3) Definování zodpovědnosti za budování hodnoty značky
Stanovení odpovědné osoby, kdo bude ve firmě zodpovídat za audit značky a vytváření reportů o vývoji hodnoty značky.

Závěr

Uvedený manuál sumarizoval postupy dvou nejčastěji využívaných přístupů pro ocenění hodnoty značky jako nehmotného majetku firmy – výnosový a nákladový přístup. Správné budování a řízení hodnoty značky v průběhu času může firmě zajistit stabilnější místo na trhu, které tolik neohrozí konkurenční snahy o přebrání zákazníků. Zákazníci, kteří jsou dané značce loajální, jsou méně ovlivnitelní marketingovými akcemi konkurence. Přeci jen „kvalitní“ značka buduje zároveň i image koncového zákazníka, který se s ní ztotožňuje.

Poznámky/Notes

Příspěvek shrnuje výstupy:
HARANTOVÁ, Monika, 2017. Strategický brand management – strategické budování značky, disertační práce. Jindřichův Hradec: FM VŠE, školitelka Hesková, Marie,
Projekt IGS 57/2014 Přístup firem ke značce jako nehmotnému aktivu. FM VŠE.

Literatúra/List of References

[1] Čada, K., 2007. Oceňování nehmotného majetku. Praha: Oeconomica, 2007, s. 110. ISBN 978-80-245-1187-0.
[2] Harantová, M., 2015. Registration and valuation of brands as intangible assets of micro-enterprises in south bohemian region of the Czech Republic. In: Proceedings of the 6th Scientific Conference for PhD. Students and Young Researchers. Jindřichův Hradec. Prague: Oeconomica, 2015, s. 13-22. ISBN 978-80-245-2115-2.
[3] Hendl, J., 2005. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-736-7040-2.
[4] Jurečka, J., 2007. Oceňování ochranné známky s případovými studiemi. Praha: Oeconomica, 2007, s. 121. ISBN 978-80-245-1303-4.
[5] Úřad průmyslového vlastnictví, 2012. Národní přihláška – informace. 2012. [online]. [cit. 2016-01-03]. Dostupné na: <https://www.upv.cz/cs/prumyslova-prava/ochranne-znamky/narodni-prihlaska-informace.html>

Kľúčové slová/Key Words

značka, ochranná známka, hodnota značky, funkce značky, metody oceňování ochranných známek
brand, trademark, brand value, functions of a brand, methods of trademark valuation

JEL klasifikácia

M31

Résumé

Valuation practice of trademarks in the Czech Republic

This article aims to advice small and medium-sized enterprises (SME) on trademark valuation as an intangible asset of the firm. Quantitative and qualitative marketing research was conducted to process the data mentioned in this article. Quantitative market research was conducted through a questionnaire survey. Qualitative marketing research used case studies in selected SME companies, and based on the research of expert sources and findings, methodology for brand valuation was proposed. This methodology was processed as a manual, which can help SME companies to carry out their own brand valuation within their company without additional costs for external valuation procedures. The benefit of the manual for SME companies is to improve brand management and brand valuation. A strong brand is one of the main factors that enables SME companies to strengthen their position on today’s very competitive market.

Kontakt na autorov/Address

Ing. Bc. Monika Harantová, VŠE v Praze, Fakulta managementu v Jindřichově Hradci,
studentka doktorského studia, Jarošovská 1117/II, 377 01 Jindřichův Hradec, Česká republika, e-mail: [email protected]

doc. Ing. Marie Hesková, CSc., Vysoká škola ekonomických a regionálních studií, z. ú., Žižkova 6, 370 01 České Budějovice, Česká republika, e-mail: [email protected]

Recenzované

10. marec 2017 / 17. marec 2017




The brand of the National Forest Holding “State Forests”

The brand of the National Forest Holding “State Forests”

A strong brand means being ahead of the competition and, as a consequence, the basis of company worth. Building the brand for a product, a company offering goods or services can be done using a marketing campaign, advertising or through distribution. However, building the brand of an organization such as National Forest Holding “State Forests” (further abbreviated as NFH SF or just SF) should depend on promoting the non-manufacturing functions of State Forests, as well as on corporate social responsibility (CSR). In spite of its de facto monopoly position in the forest market, State Forests require the acceptance of the society, which is the Holding’s primary stakeholder. The aim of this research was ascertaining brand recognition of NFH SF and the awareness of its mission statement and activity. Previous research on this topic was carried out in 2012 and 2015. In order to analyze the features of the State Forests’ brand, a survey with 438 participants was conducted. The results made it possible to define the weak spots and possible promotional directions for the brand. This can enable the Holding to strengthen its position on the market and project a positive image for the public.

Introduction

The National Forest Holding “State Forests” is a public law institution, which administers almost 7.6 million ha of forests on behalf of State Treasury. It was founded in 1924 and has been in charge of commercial forestry for the Treasury since then. Its current structure was established in the 1990s as a result of the adjustment between socialist and free-market economy. The change affected the employment structure, which happened due to the removal of manual labor positions. Currently, most manual jobs are outsourced. In spite of the organizational changes, the original ownership structure was maintained: state-owned forests are dominant in Poland, with NFH SF managing 77.1% of them (Zajączkowski 2015). As a state-owned company, NFH SF had to adjust to the new political and economic environment by conforming to capitalist rules. The forestry industry shifted from obligatory material deliveries for another state-owned businesses to an institutional market filled with both small, family-owned businesses and large, pan-European entities. As one of the largest forestry entities in Europe, State Forests must compete with both private and state-owned companies, competing with their experience in free-market economy. Faced with the increasing globalization and the free movement of goods, services and information, State Forests make every effort to maintain its customer base at home and abroad. In spite of its monopoly in the forestry market, State Forests have to compete with wood importers from other countries, especially from the East.
One of the ways to build a competitive position is creating a strong brand for a company. “A brand is a name, term, or a combination of these elements, created in order to identify a product or service of a given company, and to distinguish it from the competitors’ offer.” (Witek-Hajduk 2011). Since the 1990s, a brand has been considered a part of company assets. In case of a business which sells materials meant for further processing, it is difficult to consider a brand in a product context. It is still important for State Forests that its brand is recognized as a sign of high quality and balanced forestry, as well as a display of social responsibility.
The aim of the research study was to measure the State Forests brand recognition among the public, along with the awareness of its mission statement and activity. Previous studies on this topic were conducted in 2012 and 2015. In order to analyze the features of the State Forests’ brand, a survey with 438 participants was conducted. The results made it possible to define the weak spots and possible promotional directions for the brand. This can enable the Holding to strengthen its position on the market and project a positive image for the public.

1 The state forests brand – historical viewpoint

State Forests has been managing Treasury-owned forests for almost a hundred years. Its beginnings can be traced back to the interwar period, shortly after Poland regained its independence.
On June 28 1924, President Wojciechowski issued an ordinance establishing the charter of the National Forest Holding, which introduced the three-tier structure and described the function of all three tiers (Rozporządzenie 1924a). The holding’s state-owned enterprise status was then lost on December 30 as a result of the Presidential Decree on the organization and administration of State Forests. The regulation introduced the rule of financial self-sustainability of enterprises, both in regards to ordinary and extraordinary costs (Rozporządzenie 1924b). SF’s first director, Adam Loret, laid the foundation for the modern version of the holding. A system was put in place to ensure its self-sustainability. Many of the solutions from that time, such as State Forests’ structure, are still in use today. For the first time, different functions of the forest were defined, with emphasis on environment-creating and social responsibility over wood production. Before World War II, State Forests became a dynamic enterprise, which used its own funds to buy up private forest areas. Forest industry facilities were built while timber market and exports were set up. A research institute was created and later transformed into the Forestry Research Institute. The adjustment of salaries and social benefits for skilled and manual workers created competitive working conditions and increased the prestige for the employees of State Forests (Tyszkiewicz 1980). All these factors contributed to the image of a strong and dynamic enterprise. A forester’s uniform became so synonymous with authority, in fact, that in 1939 Soviet forces executed 724 foresters in Katyn, Kharkiv and Mednoye. One of the victims was A. Loret (www.lasy.gov.pl 2014). The interwar period was the beginning for creating the State Forests brand. Unfortunately, SF’s development was interrupted by World War II. After the War, SF employees set to restore commercial forestry in Poland. Thanks to nationalization of all forest areas above 25 ha, SF took over the management of more than 6,000,000 ha of forest areas. Still, forestry in Poland was controlled by country-wide wood production plans which were often not in line with sustainable forestry. Along with regime changes of 1989 came a new political and economic reality for State Forests. The introduction of free market economy caused changes to the holding’s charter and the State Forests Act. The new structure was based on the previous system and forest resources remained Treasury-owned and open to the public. Continuous self-sustainability became the foundation of modern day commercial forestry in the country, along with the efforts to maintain and increase Poland’s forest resources. The authorities implemented self-financing of the enterprise, which meant that SF financed all state-owned forestry activities. The State Forests Act of 1991 put the modern structure into effect, basing forest management on Forestry Service.
Keeping Poland’s forest resources in state’s control is crucial for the public. All attempts at privatization or reprivatization of Poland’s forests in the last 25 years caused protests and even legislative initiatives aimed at protecting the state ownership. The state-mandated free access to the forest areas and to the ground flora is deeply embedded in Polish traditions and works in favor of the enterprise’s positive image (Act 1991). Nonetheless, the example of protests against cutting the bark beetle-infested trees in Białowieża shows that the public awareness of State Forests’ activity is quiet low. In spite of a high degree of trust the public has for the State Forests brand, the public exhibits disapproval for SF’s main function – wood production. Regardless of growing abundance of forests in Poland, State Forests are often accused of over-exploration. NFH SF has been audited by external entities which issues certificates for conducting forest management respecting the principle of sustainability of forests, sustainable development and environmental protection. All regional departments have received at least one certificate for appropriate forestry practices:
• PEFC (Programme for the Endorsement of Forest Certification Schemes) – an international non-profit organization working to promote forest sustainability through a certification system. The certifying processes are created for all members in a democratic process. PEFC also demands that any suppliers applying for a certificate must certify their supply chains, ensuring that every step of the process adheres to the principle of sustainability. PEFC manages certificates for over 250,000,000 ha of forest areas in 30 countries.
• FSC (Forest Stewardship Council®) is a British organization set up in Mexico in 1993 to protect tropical forests from over-exploration. Currently, FSC’s main objective is promoting its forestry model. The certifying process is based on each country’s own forestry standards, a system for verifying the origin of all forestry products in forestry companies, and the regulations for using the FSC logo on products from certified forests (www.lasy.gov.pl 2014).

The public’s viewpoint of State Forests has two aspects. It can help the enterprise in some ways, such as with social legislative initiatives to protect the state-owned nature of the country’s forests. However, it can also cause information chaos and a negative approach towards the holding’s main function. In order to promote sustainable forestry and transparency, State Forests attempt to inform the public about its activity and mission statement, using the holding’s own resources. Main entities designed for this function are:
• www.lasy.gov.pl – official NFH SF website. It contains information on the holding’s structure, history, basic forestry data and social functions. The website has been redesigned in 2014 and in that year alone has received 1,325,000 unique visits (Zajączkowski 2015). All forest inspectorates and SF entities have their own websites as well.
• GłosLasu (Voice of the Forest) magazine (circulation: 17,000 issues) – internal SF magazine.
• EchaLeśne (Forest Echoes) quarterly (circulation: 21,000) – a publication aimed at the general public, people interested in forestry and tourism, and for future forestry students.
• Facebook pages – currently most of the 430 forest inspectorates maintain Facebook pages, where they publish nature trivia and news. A general page for State Forests has also been created.
• Educational and promotional publications. In 2014, 20 different publications were issued, aimed at different profile of readers (Zajączkowski 2015).
• Television programs ordered by the SF board, such as Ocalonyświat (Preserved world) showing State Forests’ protected species, Na skrajulasu (On the forest edge) or Przyjacielelasu (Friends of the forest) presenting trivia related to inspectorates and foresters’ work.

In spite of the State Forests’ long history, the State Forests Information Center has ordered three public opinion research surveys. The first poll was conducted in 2004 and was followed by two more: in 2012 and 2015. A group of 1,000 Poles over 15 years old were surveyed. The polls show that the public views foresters as highly competent (2012 – 86%, 2015 ¬– 90% answers) and law-abiding (2012 – 83%, 2015 – 87%). In 2015, 83% of interviewees had a positive view of State Forests’ activity, which is a 20-point improvement since the 2012 poll. The only public service with a higher score was the Fire Service (86%). Among the public institutions with lower scores was the army, the National Bank of Poland, or Polish State Railways. In the studies cited it can be observed that the awareness of the SF logo rose from 51% in 2012 to 61% in 2015. This might suggest the influence of the educational actions conducted by the enterprise. However, the number of interviewees who had not visited a forest in the past 12 months is rising (2012 – 30%, 2015 – 38%). In 2012, 10% of people who had visited a forest were taking part in different forms of forest education. The studies showed a number of doubts regarding the financing of SF activity. In 2015, 91% of interviewees thought that State Forests are fully financed from the government budget and that score is higher than in 2012 by 7 points (Pudlis 2012, Kifer 2016).
Public opinion research on brand awareness does not produce a reliable analysis of the public’s attitude towards NFH SF. The results indicate a high degree of social trust in State Forests, but also a lack of correct information about the financing of enterprise and its ownership status. The public appears to not be aware of the economic functions filled by SF. There is no data that allow as to measure the effectiveness of the promotional and educational activities of SF, which could potentially cause financial losses on campaigns that are ineffective. Brand and image management should be supported by market research in order to create a successful strategy for creating a strong brand for State Forests.

2 Studies and analyses

In order to ascertain the reception and awareness of the National Forest Holding’s brand, a poll was used. The survey was comprised of 17 multiple choice questions and 5 questions about demographics. There were 438 interviewees, aged 13 and older.
The survey used a shortened version of the State Forests logo, the same kind that is branded on the wood received by the Forestry Service, in spite of the fact that its use is only allowed in cases where there is not enough space to use the full NFH SF logo (Rozporządzenie 2010). Currently, the shortened version of the logo is used by the Forestry Service to mark tree trunks that are placed in storage facilities. The use of the shortened logo was a conscious attempt at analyzing actual awareness of the emblem and the Forests’ activity. If the full logo of NFH SF was used, the question about its ownership status would be already answered. The survey was made using Google Drive tools. Interviewees were invited to fill it out through the SF Facebook page and in face to face conversations. Some interviewees submitted their answers directly, without using online tools.

3 Demographics breakdown

The survey was completed by 438 respondents aged 13 to 73 years old. 56% of them were men. The biggest group was made up of students aged 13 to 23 years old (44%) and young adults aged 24-33 years old (21%). In theory This selected group has, been exposed to forest education carried out by NFH SF. Students have been recipients of educational campaigns organized by foresters for years. Analyzing the answers of this group of interviewees made it possible to show the influence of school-based education has on State Forests’ image.
The respondents’ places of residence ranged between all types of municipal centers – from villages to cities over 200,000 residents. The largest group (33%) stated they live in a village, followed by towns between 5,000 and 50,000 residents (25%), cities over 200,000 residents (24%), and towns below 5,000 residents (10%). Of all interviewees, 51% have stated they had completed a higher education degree. Only 2 interviewees answered that they do not have any education.
The employment breakdown showed that almost half of the interviewees were students (49%). Due to the method of distribution, which was based on sharing the poll on Facebook, there was a considerable number of State Forests employees (10%).

4 Survey results

The answers were counted for all survey questions, along with percentages of the specific answers for each question. The answers were also analyzed according to the participants’ demographic data. No relevant variation between the answers of men and women was noted. This was also true for place of residence. Interviewees with university degrees gave answers closest to correct, while students aged 13-23 gave answers that had the highest number of errors. Aside from the overall results, outliers were also analyzed.
The answers given in the survey make it possible to determine the extent to which the shortened SF logo is recognizable. Almost 75% of participants were able to recognize the emblem and over 70% had come across it before. Most answers pointed to seeing the logo on posters, promotional merchandise, forest inspectorate buildings, events attended by foresters, as well as the internet and television.
Participants with higher education degrees displayed an 89% recognition rate of the logo (n=221). 85.1% of them had seen the logo before. Participants aged 23 and younger showed significant lower results in this regard – 64.6% and 60.9% respectively (n=281). The lowest recognition rate was observed in students – 53% (n=188). Half of this group stated they had never seen the logo before. (n=189).
Most interviewees correctly answered that NFH SF is a Polish enterprise (88%). A similar result was observed in the question about its ownership status. Most answers pointed to NFH SF being state-owned, with only 8.9% of answers saying it is privately owned. A very small number of interviewees thought that NFH SF is a public law entity (2%). This could be explained by the lack of precise information being available and is connected to the name “State Forests” where “state” is the defining term. Interviewees with higher education degrees recognized NFH SF as a Polish enterprise (93.7%). Over 20% of the youngest participants said that NFH SF was not Polish, or not entirely Polish. 15.3% of answers pointed to a Polish-Lithuanian ownership (n=189).
92% of answers to the question about the State Forests’ main function correctly pointed to commercial forestry. Among participants aged 23 or younger, 20% had chosen answers other than state-ownership. In contrast, 90.9% of participants with university education answered that SF is state-owned. The lowest number of answers pointed to SF being a public law entity, which is likely caused by this term being relatively new.
The detailed questions were designed to determine the participants’ awareness of SF’s financing, their confidence in the competence of the holding and its employees, as well as its influence on society and environment. The issue of financing State Forests has been controversial for a long time. In spite of educational campaigns, 47% of the public believes that NFH SF is financed solely from the government budget. Only 39% of participants answered correctly that SF’s activity is not financed by the government. This answer was given by more than half (51%) of the participants with university degrees. Only 13% of them answered the opposite. However, 30% of answers overall pointed to varying degrees of financing from the government budget. Among participants aged 33 or younger, 59% thought that the government budget is the source of SF funds (definitely YES – 25% and probably YES – 34%). The rest of the participants thought the state does not finance State Forests (24%), while 17% had no opinion on the matter.
Foresters’ competence has been steadily viewed as high – almost 58% of the interviewees thought that State Forests employees are highly qualified. Over half of the answers said that SF is an organization with a long history and tradition, but only 43% felt it was managed in a modern way. 87% of participants with higher education answered that SF is an enterprise with a long history and tradition. However, it is alarming that almost half of the interviewees had no opinion on SF’s trustworthiness. Nonetheless, the majority of them has a positive opinion on SF as a wood producer and recognizes it as the biggest wood producer in Poland.
The results of the survey show that its participants have a positive view of State Forests as an organization in charge of the environment. A decisive majority had a favorable opinion on SF’s activity, but almost 23% of the participants has no opinion on the question of whether SF impede the countryside’s development. Interviewees with higher education degrees had a more positive view of the environment-creating function of SF than the overall results. In general, 75.4% of participants thought that the State Forests do not hamper the countryside’s development and did not believe that the holding was guilty of over-exploration. Nonetheless, 18.1% of answers in that group said that SF does not protect forest ecosystems. Students’ answer were similar to the overall results, but were less decisive – a large number of answers said “probably yes,” “probably not,” or “hard to say,” which could suggest a lack of knowledge on this topic.
The survey was an attempt at determining the SF logo recognition rate while making purchases and whether the origin of wood is a significant factor in the buyers’ decision-making process. A decisive majority (69%) answered that they did not notice the SF emblem on wood products. This answer was expected, because NFH SF does not brand finished wood products. The logo is only added to raw materials. Higher education participants showed a higher awareness of the logo – 40% said they had come across it on products they bought.
Wood products are strongly connected to the environment and the maintenance of forest ecosystems. For both ecological and financial reasons, it is important to improve buyers’ awareness when it comes to the origin of raw materials used in the making of the products they buy.
The survey shows that 58% of participants does not pay attention to the origin of the wood products they buy. Among those with higher education degrees almost half (48%) declared that the wood’s origin is a factor in their decision-making process. The answers of the youngest participants (33 years old or younger) ranked lower in this respect, but this could be due to the fact that they do not normally participate in shopping decisions. Nonetheless, the spread was not very high (yes – 38%, no – 62%). State Forests should be interested in promoting their image as a sustainable wood producer.
The variation in the answers which contributed to the overall result the most were observed in higher education participants, while the most predictable answers were given by students. Those participants who were still in school gave answers pointing to having very little or no knowledge in the subject of the survey. This all the more meaningful because they are the recipients of State Forests’ educational campaigns. No significant variation was observed in results ranked by gender or place of residence.

5 Discussion

The overall results of the survey show a high degree of recognition of both the SF logo and its brand. These results are in line with those obtained by NFH SF in their research. In 2015, 61% of interviewees stated they are familiar with the SF logo. The fact that the authors of this study observed a higher result could be due to the distribution method of their study (Facebook). The survey showed that 47% of Poles are certain that State Forests are government-financed. This is similar to the result of the SF study from 2015. It is possible that the financing method is associated with the holding’s name (State Forests). This is a clear signal that this issue should be emphasized in the educational and marketing campaigns among the public.
The study did not confirm the SF research results on the competence State Forests’ employees (86% in 2012, 90% in 2015). However, 56% of interviewees believe that State Forests employ a highly competent workforce. It should be noted that 25% of the participants had no opinion on this topic. The enterprise’s management received mediocre opinions – only 44% of participants said it was definitely modern (17%) or somewhat modern (27%). 32% of participants had no opinion on this topic.
According to the study, almost 60% of interviewees are not concerned with the origin of the raw wood materials used to make the product they are buying. In spite of having a monopoly in the industry, NFH SF should attempt to promote Polish wood, especially because its production sector has a very large influence on the employment market in commercial forestry.
In almost all cases, the answers given by participants with university degrees had a highest rate of accuracy. Students aged 13-23, potentially the most educated by the SF initiatives run by forest inspectorates gave the least correct answers, showing little awareness of the problems in the study. This could suggest that these initiatives have not effective. It would be beneficial to introduce monitoring of these education attempts. One of the ways to achieve this could be conducting surveys among students who participated in educational events of State Forests. What is more, it could be advantageous to emphasize the education of adults, especially those with higher education. This group appears to be the most receptive to new information.

6 Conclusion

The survey conducted can serve as a reason to formulate a number of conclusions that could improve the National Forest Holding “State Forests” brand awareness and recognition among the public. The most important ones are listed below:
• NFH SF is an organization known in Poland, with a relatively strong brand. State Forests are seen as traditional, but not managed in a modern way.
• The participants had a high opinion on the competence of State Forests employees.
• NFH SF should make information on its ownership status and financing widely available.
• The participants’ responses were not related to their gender or place of residence.
• Higher education participants have a more favorable opinion on State Forests.
• Students aged 13-23 are the least knowledgeable group among the interviewees, in spite of participating in SF’s educational campaigns.
• It is necessary to monitor the effectiveness of such campaigns.

The analysis of the research makes it possible to conclude that the National Forest Holding “State Forests” has a relatively strong and recognizable brand. Nonetheless, the study also showed that the holding’s educational and promotional campaigns are not always successful. There are still gaps in the public’s knowledge of State Forests’ activities, which is likely connected to the public’s general opinion of the organization.

Literatúra/List of References

[1] Kifer, U., 2016. Zawód zaufania publicznego. In: GłosLasu. 2016, 1. ISSN 0137-6691.
[2] Pudlis, E., 2012. Leśnicy w oczach Polaków. In: Głos Lasu. 2012, 1. ISSN 0137-6691.
[3] Tyszkiewicz, S., 1980. Mała Encyklopedia Leśna. Warsaw: PWN, 1980. ISBN 83-01-00202-6.
[4] Witek-Hajduk M. K., 2011. Zarządzanie silną marką. Warsaw: Wolters Kluwer Polska, 2011. ISBN 978-83-264-1333-9.
[5] Zajączkowski, G., 2015. Raport o stanie lasów w Polsce 2014. Dyrekcja Generalna Lasów Państwowych. Warsaw: Centrum Informacyjne Lasów Państwowych, 2015.
[6] Rozporządzenie Prezydenta Rzeczypospolitej z dnia 28 czerwca 1924 r. w o statucie przedsiębiorstwa Polskie Lasy Państwowe. Dz.U. 1924 nr 56 poz. 570. Warsaw: 1924a.
[7] Rozporządzenie Prezydenta Rzeczypospolitej z dnia 30 grudnia 1924 r. o organizacji administracji lasów państwowych. Dz. U. nr 119 poz. 1079. 1924b.
[8] Księga identyfikacji wizualnej PGL LP. Warsaw 2010.
[9] Ustawa o lasach z dnia 28 września 1991 r. Dz. U. z 2015 poz. 2100.
[10] lasy.gov, 2015. [online]. [cit. 2015-10-02]. Available at: <www.lasy.gov.pl/nasze-lasy/polskie-lasy>

Kľúčové slová/Key Words

brand, National Forest Holding “State Forests”
značka, Národná lesnícka holdingová spoločnosť “Štátne lesy”

JEL klasifikácia

M31

Résumé

Značka Národnej lesníckej holdingovej spoločnosti “Štátne lesy”

Silná značka znamená náskok pred konkurenciu a je zároveň aj základnou hodnotou podniku. Budovanie značky výrobku, spoločnosti, ktorá ponúka produkty alebo služby sa môže realizovať pomocou marketingovej kampane, reklamy alebo distribúcie. Ale budovanie značky organizácie, akou je Národná lesnícka holdingová spoločnosť „Štátne lesy“ (ďalej skrátene NFH SF alebo iba SF) by mala závisieť od propagácie nevýrobných funkcií Štátnych lesov a od spoločenskej zodpovednosti firiem (CSR). Napriek de facto monopolnému postaveniu na lesníckom trhu, Štátne lesy potrebujú, aby ich spoločnosť, vystupujúca v roli stakeholdera holdingovej spoločnosti, akceptovala. Cieľom tohto výskumu bolo zistiť povedomie o značke NFH SF a povedomie o svojom poslaní a činnosti. Predchádzajúce výskumy na túto tému boli realizované v rokoch 2012 a 2015. Aby bolo možné analyzovať vlastnosti značky Štátnych lesov, realizoval sa prieskum so 438 účastníkmi. Výsledky umožnili zadefinovať slabé miesta a možnosti propagácie tejto značky. Tieto umožnia holdingovej spoločnosti posilniť svoju pozíciu na trhu a vytvoriť pozitívny obraz u verejnosti.

Kontakt na autorov/Address

Gabriela Roszyk-Kowalska, PhD, Poznań University of Economics and Business,
Department of Organization and Management Theory, al. Niepodległości 10, 61-875 Poznań, Poland, e-mail: [email protected]

Piotr Małż, MSc PhD, Maskulińskie Forest Inspectorate, Rybacka 1, 12-220 Ruciane Nida, Poland, e-mail: [email protected]

Recenzované

27. marec 2017 / 28. marec 2017